管理職向けにリーダーシップ研修を実施しても
会議の進め方や部下への関わり方が変わらないケースは珍しくありません。
研修直後は前向きな反応があっても数週間で元のやり方に戻ってしまいます。
この問題を解決するカギは研修の中身ではなく実装設計にあります。
研修前に管理職の役割を明文化し研修後90日間の
実行と振り返りを組み込む設計へ変える必要があります。
なぜ実装設計が有効かといえば意識はスローガンやスライドでは変わらず
具体的な行動を繰り返す過程でのみ変化するためです。
今回は研修が効かない会社に見られる典型的な問題と
管理職の意識改革を起こす実装設計の要点を整理します。
研修が効かない会社に共通する問題
中小企業でリーダーシップ研修が期待外れに終わる背景には研修の丸投げがあります。
人事や総務が外部講師を手配し受講者がメモを取って終了する形式では
行動が変化する前に日常業務へ引き戻されます。
よく見られる問題は三つあります。
第一に管理職に求める役割が抽象的で期待する成果や避けてほしい行動の基準まで落とし込めていません。
部下を育てて、主体的に動いてといった指示だけでは何を変えるべきか本人が判断できません。
第二に研修テーマが自社の現場課題と結びついておらず一般論の講義に終始します。
外部講師が用意した汎用的な内容ではうちの会社には当てはまらないと受講者は感じてしまいます。
第三に研修後の行動確認がなく上司層が変化を見に行かないため数週間で元のやり方に戻ります。
【企業の事例モデル】
製造業の工場長を対象とした研修で部下の自主性を引き出すリーダーシップがテーマに掲げられました。
研修当日はワークも盛り込まれ参加者の反応も良好でした。
しかし翌月の定例会議は従来と同じ報告中心の進め方に戻りました。
経営者が工場長に求める役割をA4一枚に整理しておらず
会議で変えたい運営スタイルも決めていなかったためです。
結果として研修は現場の行動に接続せず残ったのは配布資料だけでした。
意識改革を定着させる実装設計の要点
意識改革という表現は便利ですが測定しづらく改善プロセスに落とし込みづらい概念です。
そのため意識を直接変えようとするのではなく
管理職の行動変化として定義し直す設計が必要になります。
実装設計で押さえるべき要点は五つあります。
第一に管理職の役割をA4一枚で明文化します。
任せる範囲、期待する成果、避けてほしい行動まで具体的に記述します。
第二に研修前に各管理職から現場の課題を一つ提出させ研修で扱う題材を自社の現実へ寄せます。
第三に研修中は一般論の講義よりも自社課題の討議や意思決定の疑似体験に時間を割きます。
第四に研修後90日間の実行と振り返りサイクルを設計します。
週単位で試し隔週で共有する流れを固定します。
第五に売上などの結果指標だけでなく1on1の実施回数や会議で決めた案件数など行動指標を設定します。
経営者は結果を裁く姿勢ではなく自律的な試みに評価軸を置き
管理職が行動を止めない環境を作る役割を担います。
【企業の事例モデル】
サービス業で店長の離職が続いた企業では店長が毎週必ず行う三つの行動を研修前に経営会議で決めました。
- 週一回の面談実施
- 会議で議題を一つ持ち込む
- 部下の育成課題を一つ記録するという内容です。
研修は自社の課題討議を中心に構成し店長同士で面談の進め方や会議の工夫を検討しました。
役員が隔週で報告会に参加し結果ではなく手順を点検しました。
数か月後には会議の議論量と面談の頻度が安定し
店舗ごとの運営スタイルのばらつきも減りました。
今日のまとめ
リーダーシップ研修で管理職の意識改革を狙う場合
研修内容の良し悪しよりも実装設計の有無が成果を大きく左右します。
役割定義が曖昧で現場課題と研修テーマが離れ
研修後の確認がない会社では行動が変わらず意識も変化しません。
対策として管理職の役割を明文化し自社の課題を題材にし
90日間の実行と振り返りを組み込んだ設計へ切り替える必要があります。
売上などの結果だけでなく会議運営や1on1の実施回数など
行動指標を用いて変化の有無を確認する姿勢も欠かせません。
