組織変革を宣言しても現場の行動が変わらず計画が停滞する企業は少なくありません。
原因の多くは経営方針と人事制度の矛盾にあります。
新しい挑戦をしようと号令をかけながら評価はミスの少なさや
勤続年数で決まる仕組みでは社員は挑戦を避けます。
解決策は変革の方向に合わせて評価基準を再設計し
社員にとっての正解を書き換える取り組みです。
評価制度は給与と昇格に直結するためスローガンよりも行動を規定します。
今回は人事制度の見直しが必要な理由と
評価制度改革を成功させる実践ポイントを解説します。
人事制度の矛盾が組織変革を止める理由
組織変革を進める際真っ先に見直すべきは人事制度です。
特に評価制度が重要になります。
人は自分がどう評価されるかに基づいて日々の優先順位を決めます。
評価基準が変わらなければ行動も変化しません。
多くの中小企業では創業時から続くミスの少なさや勤続年数を重視する基準が残っています。
しかし変革を目指すなら失敗を恐れず
新しい動きをした人材を正当に評価しなければなりません。
中小企業で頻発する失敗パターンは次の三つに整理できます。
一つ目は経営方針と評価基準の不一致です。
変革を掲げながら評価はミスの少なさや現状維持を高く評価していれば
社員は挑戦を避けて安全な作業だけを選び続けます。
二つ目は評価項目の過多です。
項目を増やせば納得感が高まると思いがちですが
管理職が説明できなければ上司の好みという印象を与えます。
三つ目は部署ごとの評価基準のばらつきを放置する問題です。
不公平感が雑談を通じて社内に広がり離職や採用難につながります。
営業中心のサービス業A社では経営陣が新規顧客開拓を強く求めていました。
しかし評価制度は売上未達による減点方式が中心で
管理職は面談で失注を厳しく追及していました。
その結果社員は提案件数を減らし
既存顧客への対応だけに時間を割くようになりました。
経営者は「挑戦が足りない」と叱責しましたが
評価が逆方向を向いていたため行動は変わりませんでした。
評価制度改革を成功させる実践ポイント
評価制度改革を成功させるには
変革の狙い→役割定義→評価軸設計→面談運用という順序で設計します。
いきなり評価シートを作り替えると現場の実務とのずれが生じます。
まず変革の狙いを一枚の紙に書いてください。
既存客の依存を減らし新規開拓を増やすといった具体的な方向性で十分です。
経営陣と管理職が同じ言葉で共有できるレベルまで落とし込みます。
次に等級よりも先に役割の段階を定義します。
管理職、リーダー、担当者では求める行動が異なるためそれぞれの役割を明文化します。
評価軸は二つに絞ります。
一つは成果もう一つは仕事の進め方です。
進め方の評価項目は管理職が面談で具体的に説明できる数に抑えてください。
運用面で外せないポイントは二つあります。
一つ目は評価理由を文章で必ず記録するルールです。
口頭だけでは後から検証できず不公平感が残ります。
二つ目は部署間で評価をすり合わせる会議を定期開催する仕組みです。
部署ごとの評価基準のブレを放置すると制度は必ず形骸化します。
製造業のB社では現場監督の評価が管理職ごとにばらついていました。
そこで役割を安全と品質を守り改善を回す責任者と明文化しました。
評価軸は品質指標の達成度と改善提案の実行数を中心に再設計しました。
毎月一回責任者同士が評価理由を持ち寄り言葉をそろえる会議を実施しました。
その結果現場から自発的な改善提案が増え品質指標も向上しました。
今日のまとめ
組織変革で人事制度を見直す際評価制度を後回しにすると失速します。
評価は給与や昇格へ直結し方針よりも強く行動を縛る仕組みだからです。
改革の順番は
組織変革の狙いを短く定義し役割の段階を決め成果と進め方の二軸で評価を組み
面談とすり合わせ会議で運用を固める流れが有効です。
評価項目を増やしても納得感は生まれません。
管理職が説明できる基準と回り続ける運用設計を優先してください。
