第２５７話のテーマは『２０２６年３月期までの課題』です。
（ブログ＝月水金の平日投稿です）
積極的に進めてきたM&A（合併・買収）
「にっしんぼう（日清紡）」という名で呼ぶことが多い＜日清紡績＞ですがその創業の歴史は明治にまで遡ることができます。
１９０７年２月（明治４０年）に＜日清紡績＞が設立され創業しました。
その後は１９１５年に＜高岡紡績＞を買収１９２１年に＜岡崎紡績＞と合併１９２４年に＜東京紡績＞と合併１９３７年に＜川越紡績＞を買収１９４２年に＜愛知物産組＞を買収１９４４年に＜湖東紡績＞を統合１９４５年に＜南進製機明治工場＞を買収と矢継ぎ早に同業の会社をM&A（合併・買収）しています。
その後は自社内の工場の新設や工場の操業停止などを繰り返していますが２００４年から再びM&Aを積極的に進めています。
＜日清紡HD＞のビジネスモデル
２０１７年３月期の連結純利益が前期比５４％減の見通しと発表しました。
子会社の＜日本無線＞による消防無線談合を巡る課徴金納付に備えて特別損失１６億円を計上したことや円高が進んだことでブレーキ事業の採算が悪化しました。
第２次世界大戦中の１９４４年にブレーキ摩擦材事業に参入しましたが２０１１年にはブレーキ摩擦材大手である＜ＴＭＤ＞を買収して世界シェアの首位になりました。
しかし売上高は大きく増えましたが５期連続で営業赤字になりました。
この要因は「のれん償却費用」が年間約５７億円発生したからですが２０１７年３月期で完了しています。
＜日清紡HD＞は世界の自動車メーカーと幅広く取引があり世界シェアも首位のため今後の収益がおおいに期待できます。
２０１７年４月には家庭紙を中心とした製紙事業を＜大王製紙＞に２５０億円で売却しました。
これは＜日清紡HD＞が事業の選択と集中を加速しているためで１９４５年以来７０年以上の歴史のある製紙事業を売却して撤退を決めました。
河田正也社長は２０１６年度から約１０年間で３０００億円をＭ＆Ａと設備投資に当ててエレクトロニクスや自動車関連分野に重点的に資金を投下する方針です。
２００５年にマイクロ波電子管や半導体などを製造する＜新日本無線＞を子会社化しました。
２０１０年には無線通信システムを製造・販売する＜日本無線＞と＜長野日本無線＞を子会社化しています。
これにより無線通信機や半導体などのエレクトロニクス事業が＜日清紡HD＞の売上高全体の約４０％を占めるようになりました。
自動運転車向けの車載センサーや車間通信に使う機器などの自動車市場に無線事業の経営資源を集めていきます。
＜日本無線＞は＜日本郵船＞の航海士からの意見を踏まえて画面に書き込める書き込み可能な電子海図システムを開発しました。
開発した電子海図システムは他の海運会社からも評価も高くこの電子海図システムの対象市場は世界で１万隻程度あるとみています。
単なる機器の販売ではなく気象予測システムの構築や集めたデータを使った運航支援サービスなどへの展開も視野に入れています。
「繊維から無線へ。
エレクトロニクスの集団になるという意識付けだ」と＜日本無線＞などの子会社化について河田正也社長は説明しています。
つづいてブレーキ摩擦材事業は売上高全体の約３０％を占めていますがアメリカでは摩擦材に使われてきた銅を対象とする環境規制が強化されるため＜日清紡HD＞が開発・生産してきた銅をほぼ使わないブレーキ摩擦材の需要の拡大が大きく見込めそうです。
そのため２００億円を投資して中国とアメリカでブレーキ材の生産を増強します。
２０１７年７月には中国で新会社を設立して山東省に新工場を建設します。
アメリカではブレーキ材の能力を増強し環境規制に対応するため１００億円で生産設備を入れ替えます。
その一方で祖業である繊維事業の売上高は売上高全体の約１０％程度になっています。
２０１７年１０月にアナログ半導体事業の＜リコー電子デバイス＞を子会社化すると発表しました。
＜リコー電子デバイス＞の買収で売上高が８００億円弱になりますが数年で売上高を１０００億円までに引き上げることを目指します。
＜日清紡HD＞は２０２６年３月期に１兆円の売上高を目指していますがその時点での事業構成は……◉エレクトロニクス事業で４０％◉自動車関連事業で３０％◉その他の事業で３０％という構成比率で考えています。
その他の事業とは⑴ 繊維などの素材・生活関連⑵ 新エネルギー⑶ スマート社会関連の３つの事業になります。
しかし現状の売上は約５０００億円のため１兆円にするためにはさらに売上として５０００億円の上乗せが必要になります。
河田正也社長はその上乗せ分を……◉既存事業の成長で２５００億円◉企業のＭ＆Ａで２５００億円と見込んでいますが５０００億円の売上高の既存事業を１５０％まで高めることはそれほど容易なことではありません。
さらに自動車とエレクトロニクス関連をＭ＆Ａ（合併・買収）することで２５００億円を新たに上乗せするのも簡単なことではありません。
というのもＭ＆Ａ（合併・買収）の効果が出るまでに早くても数年かかるからです。
もちろん毎年の売上高が２５００億円になるように企業を買収すれば達成しますが……。
したがって２０２６年３月期の目標達成までとそれ以降のビジネスモデルは変わります。
いずれにしても既存事業の成長とＭ＆Ａ（合併・買収）が＜日清紡HD＞の当面の課題です。
（次回ブログ＝４月１８日水曜投稿です）
このことから何を学べるでしょうか？
祖業や本業が衰退傾向にある企業は……自社の持つ技術やノウハウなどを有効活用できる事業を開発する必要がある。
その時には勇気と覚悟と智慧をもってトップダウンで実行しなければ成功させることができない。
