ミドルシニア世代の智慧

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＃ビジネスモデルの企業事例

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＃株式会社未来デザインカンパニー

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経営者の方は

自社の全体像を把握しているつもりでも

心理的バイアスや

無意識の防衛機制により

問題の本質や自分の意思決定の癖に

気づけない事柄が多々あります。

脳科学的にも自己認知には限界があり

感情や習慣に支配された判断を

客観的に見直すことは困難です。

経営コンサルタントは

外部の視点から構造的に現状を分析し

経営者ご本人では

見落としがちな課題を可視化します。

だからこそ

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編集·発行元

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〒503-0015　岐阜県大垣市林町7-265-1

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岐阜県公認　／コミュニティ診断士

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造形学部デザイン学科·建築学科非常勤講師

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『ビジネスモデル虎の巻！』（2019年）

『恩師から受けた薫陶と恩送り（仮）』

（2026年）

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第34話地域社会やステークホルダーとの共存モデル（ビジネスモデル）

2025-12-03

【ミドルシニア世代の智慧】

第３３話【ミドルシニア世代の智慧】

地域貢献で赤字を出し続ける中小企業へ

（ビジネスモデル）

===============================

本当に効果が出る共存ビジネスの作り方

===============================

いつもお読みいただき有難うございます。

経営戦略コンサルタント

組織変革コンサルタント

の渡邉ひとしです。

・毎年の夏祭り協賛金50万円

・清掃活動への社員動員

・商工会のお付き合い

これらに使った時間と

お金に見合う成果は出ていますか。

実は地域貢献を続けている

中小企業の約7割が

売上や採用への効果を

まったく実感できていません。

この問題を解決するには

地域活動をお付き合いから

ビジネスに変える必要があります。

具体的には

自社の余っている資源と

地域の困りごとを組み合わせ

お互いにメリットがある

仕組みを作ります。

なぜこの方法が有効かといえば

人口が減り続ける地方では

地域から嫌われた企業から

順番に消えていくからです。

今回は

なぜ地域活動が成果につながらないのか

どうすれば売上と採用に

結びつくのかをお話しします。

＊写真はイメージです

===============================

地域活動が

ただの出費で終わってしまう理由

===============================

中小企業の地域活動が

失敗する最大の原因は

本業と完全に切り離して

考えている点です。

経営会議では売上の話ばかりで

地域活動は総務に丸投げします。

予算は

その他経費から適当に出し

効果測定もしません。

そもそも何のために

地域活動をするのか

目的がはっきりしていない企業が

ほとんどです。

地域への恩返し

という言葉でごまかして

採用につなげたいのか

新規顧客を増やしたいのか

具体的な狙いを決めていません。

だから社員も

「また休日出勤か」

と不満を募らせるだけです。

さらに

地域が本当に求めているものを

理解していません。

企業は

「お金を出せば喜ばれる」

と勘違いしていますが

地域が欲しいのは

継続的な関わりと実際の問題解決です。

このズレが続く限り

投資は無駄になります。

部品メーカーのA社は10年間

地元の夏祭りに協賛を続けていました。

毎年50万円を支払い

「地域貢献している」と

社長は満足していました。

しかし

実際は経理が振込をするだけで

祭りには誰も参加しませんでした。

5年目に実行委員会から

「社員の方にもブースを手伝ってほしい」

と頼まれましたが

「忙しいから無理」

と断りました。

すると翌年から

地元での評判がガタ落ちしました。

新卒採用の応募が

前年の半分以下になりました。

親世代の間で

「あの会社は地域に協力しない」

という噂が広まったのです。

結局

10年で500万円使って得たものは

悪評だけでした。

===============================

お金も時間も無駄にしない

地域共存の作り方

===============================

地域活動を成功させるには

まず自社で使っていない資源を探します。

・空いている会議室

・手が空いている社員

・捨てる予定の材料など

お金をかけずに

提供できるものを見つけます。

次に地域の人が

何に困っているかを直接聞きます。

商工会議所や町内会で雑談しながら

どんな問題があるか探ります。

そして

自社の資源と地域の困りごとが

うまく合う組み合わせを見つけて

小さく始めます。

大切なのは3か月で結果を出す

という期限を決めることです。

中小企業には

長期投資をする余裕はありません。

短期間で効果を確認し

うまくいかなければすぐにやめる。

この判断の早さが重要です。

建設会社のB社は

倉庫の空きスペースを使って

地元の中学生向けに

大工の体験教室を始めました。

月2回土曜日の午前中だけ開催し

ベテラン大工が基本技術を教えました。

参加費は

材料代の500円だけです。

3か月で延べ50名が参加し

地元新聞にも2回掲載されました。

すると参加者の親から

自宅のリフォーム相談が8件入り

そのうち3件が成約しました。

売上は

合計で数百万円になりました。

さらに翌年の新卒採用では

教室参加者の兄が応募してきて

採用につながりました。

投資は3か月で約10万円。

4か月目には黒字になりました。

===============================

今日のまとめ

===============================

地域活動が失敗する理由は単純です。

本業と切り離し

目的も決めず効果も測らない。

これでは

お金と時間を捨てているようなものです。

成功への道筋も明確です。

使っていない資源を見つけ

地域の困りごとと組み合わせ

3か月という短期間で結果を出す。

この流れを作れば

地域活動は負担ではなく

新しいビジネスチャンスになります。

協賛金を払うだけ

顔を出すだけ

では何も変わりません。

地域と一緒に

価値を生み出す仕組みを

今すぐ作り始めてください。

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

＊次回発行は

12月10日水曜日の予定です。

次回のテーマは第３５話

『チームワークを高めるための

人間関係構築術（人材の育成））』

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

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第33話成功事例から学ぶ時代を超えたマーケティングの本質（マーケティング）

2025-11-26

【ミドルシニア世代の智慧】

第３３話【ミドルシニア世代の智慧】

成功事例の真似で失敗する理由

（マーケティング）

===============================

中小企業が見落とす前提条件と顧客理解の重要性

===============================

いつもお読みいただき有難うございます。

経営戦略コンサルタント

組織変革コンサルタント

の渡邉ひとしです。

「同業他社の成功事例を真似したのに

なぜうちでは成果が出ないのか」

このような悩みを抱える

中小企業の経営者は少なくありません。

セミナーで学んだ最新の手法を導入しても

期待した売上増加につながらないのです。

この問題を解決するには

成功事例の表面的な手法を

そのまま真似るのではなく

なぜその企業で成功したのかという

理由を深く理解する必要があります。

そして自社の現実に合わせて

手法を作り変える作業が欠かせません。

なぜこの方法が有効なのでしょうか。

それは

「企業の規模」

「お客様の特徴」

「使える予算」

「人員」

が違えば

同じやり方でも

全く違う結果になるからです。

この違いを無視すれば

お金と時間を無駄にするだけです。

今回は

成功事例を真似して失敗する

典型的なパターンを説明し

自社に合った方法を

見つけるための考え方を

2つの視点から解説します。

＊写真はイメージです

===============================

成功事例の裏側にある

見えない条件を理解する

===============================

多くの中小企業が

成功事例を真似して失敗する

最大の理由は

その成功の裏側にある条件を

見落としているからです。

大手企業には

潤沢な広告予算があり

知名度もあり

専門スタッフも大勢います。

でもこれらは表に出てきません。

たとえば

企業向けに商品を売っている会社が

一般消費者向けの販売方法を

真似しても上手くいきません。

なぜなら企業が商品を買う時は

担当者が情報を集めて

上司の承認を得て

さらに予算会議を通すという

手順を踏むからです。

これには数ヶ月かかります。

一方

個人のお客様は気に入れば

即座に買うケースも多いのです。

このように買い方が全く違うのに

同じ売り方をしても効果は出ません。

精密部品メーカーのA社は

IT大手がオンラインセミナーで

新規顧客を獲得した事例を知りました。

早速

月30万円のシステムを契約し

技術説明会を毎週開催しました。

ところが4ヶ月経っても

参加者は毎回3～4名程度です。

商談につながったのはゼロでした。

なぜ失敗したのか調べると

A社のお客様である

製造現場の責任者は

昼間は工場で機械を見ており

セミナーを見る時間など

無いのが分かりました。

そこでE社は方針を変更しました。

10分程度の短い説明動画を作り

メールで送る方法に変えました。

すると月に2～3件の問い合わせが

来るようになりました。

===============================

お客様が

本当に困っている問題から考え始める

===============================

成功している会社に共通するのは

お客様が日々の仕事で困っている問題を

正確に把握している点です。

表面的な要望ではなく

その奥にある本当の悩みを

理解しているのです。

多くの会社は

「もっと安く」「もっと早く」

という要望に振り回されます。

しかし

お客様が本当に求めているのは

「製造ラインを止めたくない」

「クレームを減らしたい」

といった

より具体的な問題の解決なのです。

この本当の悩みを見つけるには

過去の取引データを見直すのが一番です。

なぜ自社を選んでくれたのか

逆になぜ他社に流れたのか。

この情報の中に

お客様の本音が隠れています。

産業機械商社のB社は

新しいお客様を開拓しようと

高額な展示会に出展していました。

しかし費用対効果は悪く

年間の新規獲得は5社程度でした。

そこで過去3年間の

取引データを分析したところ

既存客の7割が

機械が故障した時の対応の早さを

評価しているのが判明しました。

B社は

この発見を基に方針を転換します。

機械トラブル24時間対応

を前面に打ち出し

実際の対応事例を

ホームページに掲載しました。

営業も初回訪問で必ず

トラブル対応の実績表を

見せるようにしました。

この変更により

新規問い合わせが

前年の2倍に増加しました。

===============================

今日のまとめ

===============================

今回は

成功事例を真似しても失敗する理由と

自社に合った方法を

見つけるための考え方を説明しました。

まず成功事例の裏側にある条件を

理解するのが重要です。

A社の例のように

大手企業と同じ方法を使っても

お客様の仕事の進め方が違えば

効果は出ません。

動画配信に切り替え

お客様の時間の使い方に合わせた結果

成果が出始めました。

次に

お客様の本当の悩みを

見つけるのが大切です。

B社は過去のデータから

故障対応の早さが

評価されている事実を発見し

それを軸に

営業方法を変えました。

華やかな展示会より

地味でも確実な方法が

効果的だったのです。

成功事例は

あくまで参考程度にとどめるべきです。

大切なのは自社のお客様が

何に困っているかを正確に把握し

それを解決する独自の方法を

作る取り組みです。

他社の真似をする前に

まず自社の過去を振り返ってみてください。

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

＊次回発行は

12月3日水曜日の予定です。

次回のテーマは第３３話

『地域社会やステークホルダーとの

共存モデル（ビジネスモデル）』

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第32話組織文化と人間関係の深いつながり（組織の人間関係

【ミドルシニア世代の智慧】

第３２話【ミドルシニア世代の智慧】

会社の雰囲気が悪くなる本当の原因

（組織の人間関係）

===============================

組織文化と人間関係の見直し方

===============================

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組織変革コンサルタント

の渡邉ひとしです。

うちの会社は仲が良いと言いながら

実際は部署間の連携が

取れていない会社が多すぎます。

この問題を解決するには

会社の文化を

単なるスローガンではなく

具体的な行動ルールとして

作り直す必要があります。

なぜなら曖昧な文化は

社員それぞれが勝手な解釈をし

結果として対立を生むからです。

今回は会社の文化が

人間関係に与える影響を明らかにし

実践的な改善方法を紹介します。

＊写真はイメージです

===============================

会社の文化と

実際の仕事のズレが人間関係を壊す

===============================

多くの会社が

立派な経営理念を掲げています。

しかし日常業務では

全く違う基準で動いています。

チームワークを大切にと言いながら

評価は個人成績だけで決まる。

このズレに社員は戸惑い

不信感を募らせます。

特に問題なのはベテラン社員が

昔のやり方に固執する姿勢です。

若手が新しい提案をしても

「今までこうやってきた」

の一言で終わります。

会議は単なる報告会になり

本当の議論はできません。

失敗を隠し

責任を押し付け合う雰囲気が広がります。

結論から言えば

文化と実務のズレが

人間関係を悪化させています。

理由は簡単です。

社員が何を基準に行動すればよいか

分からないからです。

例えば残業一つとっても

早く帰る人と遅くまで働く人で

評価が変わります。

だからこそ

文化を具体的な行動ルールに

落とし込む必要があります。

部品工場のA社では

品質重視を掲げていました。

しかし実際は

月末になると検査を省いて

出荷を急いでいました。

検査部門のTさんは

基準通りに検査しようとしました。

一方

製造部門のYさんは

納期を守るため出荷を優先しました。

この対立で不良品が増え

返品率が10％を超えました。

社長は

なぜ品質が落ちるのかと嘆きました。

でも評価制度は

納期達成率を重視したままでした。

その結果

優秀な検査員が3人も辞めました。

会社の看板と

実際の評価がバラバラでは

社員は混乱するだけです。

本気で品質を上げたいなら

評価制度から変える必要があります。

===============================

管理職が変われば職場の雰囲気は変わる

===============================

職場の雰囲気は

管理職の普段の振る舞いで決まります。

残念ながら多くの管理職は

その影響力を理解していません。

部下は上司の行動を

会社のルールだと受け取ります。

批判的に言えば

管理職の無神経な行動が

職場を息苦しくしています。

・会議で部下の話を途中で切る

・みんなの前で叱る

・手柄は自分のものにする

こんな行動が当たり前になれば

部下は黙り込みます。

新しいアイデアなど

出るはずがありません。

改善の第一歩は

管理職が自分の行動を

振り返る習慣を持つ姿勢です。

・会議での自分の話す時間を測る

・部下への声かけの回数を数える

数字で見れば

自分の問題点が分かります。

失敗を隠さず

みんなで共有する習慣も大切です。

システム会社B社の課長Sさんは

技術に自信がありすぎて

部下の意見を聞きませんでした。

若手社員の退職が相次ぎ

人手不足になりました。

ある日に自分で

会議での発言時間を測ってみたら

80％を占めていました。

衝撃を受けたSさんは

会議の最初15分は

部下だけが話す時間にしました。

自分は最後にコメントするだけです。

また週1回

今週の失敗を発表する時間を作りました。

Sさん自身も

判断ミスを正直に話しました。

3ヶ月後

部下からの提案が5倍に増えました。

退職者もゼロになりました。

管理職が変われば

職場は確実に変わります。

===============================

今日のまとめ

===============================

会社の文化と

実際の仕事にズレがあると

人間関係は必ず悪化します。

立派な理念を掲げても

評価制度が違えば社員は混乱します。

部品工場の例のように

看板と実態が違えば

優秀な人材から辞めていきます。

そして何より重要なのは

管理職の行動です。

部下は上司の振る舞いを

会社のルールと理解します。

システム会社の例が示すように

管理職が変われば

職場全体が変わります。

まずは

自社の会議を観察してください。

誰がどれだけ話しているか

失敗をどう扱っているか。

データを取れば問題が見えてきます。

文化を変えるには

まず管理職の行動から

変える必要があります。

今週から始められる小さな一歩が

会社全体を変える力になります。

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

＊次回発行は

11月26日水曜日の予定です。

次回のテーマは

第３３話『成功事例から学ぶ

時代を超えたマーケティングの本質』

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無意識の防衛機制により

問題の本質や自分の意思決定の癖に

気づけない事柄が多々あります。

脳科学的にも自己認知には限界があり

感情や習慣に支配された判断を

客観的に見直すことは困難です。

経営コンサルタントは

外部の視点から構造的に現状を分析し

経営者ご本人では

見落としがちな課題を可視化します。

だからこそ

冷静で第三者的な知見を持つ

コンサルタントの存在が

経営判断の質を高め

組織を持続的に成長させる上で

不可欠なのです。

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＊月曜日『実践・経営戦略ノート』

＊火曜日『AI 経営の実践ガイド』

＊水曜日『ミドルシニア世代の智慧』

＊木曜日第１週のみ

　　　　『ビジネスモデルの企業事例』

＊金曜日『シン組織変革の教科書』

どうぞ宜しくお願いいたします。

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編集・発行元

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◆オフィス

株式会社未来デザインカンパニー

〒503-0015　岐阜県大垣市林町7-265-1

組織変革コンサルタント

代表取締役　渡邉ひとし

【コンサルティング事業部】

・リアル（現地現場）

・オンライン（zoomを使用）

＊元電通デジタル馬場建至氏と業務提携

【AI 事業部】

＊AI パッケージ、AIシステム開発

＊イーラーニング講座『Mirai Nextory®︎』

・AI とデジタルマーケティング（900超の講座）

・電通グループの

　カルタホールディングスと協業

【教育事業部】

＊オンライン講座　

・事業計画士®︎養成プログラム（2026年開講）

　　講座名『実践型セカンドキャリア設計塾』　

　　（設計ー実践ー共有ー達成ー充実ー幸福）

・経営計画士®︎養成プログラム（2026年開講）

▼会議室

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〒503-0808　岐阜県大垣市三塚町624-2

Mobile：080-4806-1553

紹介記事１：https://humanstory.jp/watanabe_hitoshi/

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・経営計画士®︎、事業計画士®︎

・ビジネスモデルコンサルタント

・SDGsビジネスコンサルタント

・経営心理士

組織心理士／顧客心理士／

ビジネスコミュニケーション心理士

・上級スピーチアップグレーダー

・対人関係アップグレーダー

・ハイパフォーマンス・コーチ

一般社団法人空き家再生機構　／理事

岐阜県公認　／コミュニティ診断士

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＜令和２年度迄＞

中部大学人文学部心理学科非常勤講師

＜令和元年度迄＞

愛知産業大学経営学部経営学科

造形学部デザイン学科・建築学科非常勤講師

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＜著書＞

『ビジネスモデル虎の巻！』（2019年）

『恩師から受けた薫陶と恩送り（仮）』

（2026年）

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第31話経験者の再教育とスキルアップの重要性（人材の育成）

2025-11-12

【ミドルシニア世代の智慧】

第３１話【ミドルシニア世代の智慧】

＊ベテラン再教育の投資効果は幻想？

（人材の育成）

===============================

経験者のスキルアップが失敗する

本当の理由

===============================

いつもお読みいただき有難うございます。

経営戦略コンサルタント

組織変革コンサルタント

の渡邉ひとしです。

ベテラン社員の再教育は未来への投資だ

という耳障りのよい言葉が

多くの中小企業で失敗に終わっています。

経営者は研修予算を計上し

社員は義務的に参加しますが

実務への反映率は

1割にも満たない現実があります。

この失敗を回避する解決策は

学習内容の押し付けから

実務直結型の段階的変革への転換です。

具体的には

業務プロセスの中に学習機会を埋め込み

小さな成功体験を

積み重ねる設計が必要です。

なぜこの方法が有効かといえば

経験者は全否定されると防御反応を示し

学習意欲が急激に低下するからです。

段階的な変革ならプライドを保ちながら

新しいスキルを獲得できます。

今回は

再教育が失敗する構造的要因と

中小企業が陥りやすい罠を明らかにします。

さらに

限られた予算と人員で

実行可能な改善策を提示します。

＊写真はイメージです

===============================

経験者が学習拒否に陥る組織構造の欠陥

===============================

多くの企業が見落とすのは

ベテラン社員の学習意欲を削ぐ

組織体質です。

評価制度が年功序列のまま

新スキル習得が

給与や昇進に反映されません。

さらに深刻なのは

管理職自身が新技術を理解せず

部下の学習を評価できない矛盾です。

実際　多くの50代社員は

今さら新しい技術を覚えても

定年まであと数年と考えます。

会社側も暗黙的にその姿勢を容認し

若手に技術習得を押し付けます。

その結果

組織全体のデジタル化は

表層的なツール導入に終始し

業務プロセスの

本質的な変革には至りません。

問題の根源は経営層が再教育を

一時的なイベントと捉える点にあります。

月1回の研修や

年数回のセミナー参加では

日々の業務習慣は変わりません。

必要なのは

業務フローそのものを

学習機会に変える仕組みづくりです。

中堅製造業のA社ではIoT導入に伴い

全社員向けデジタル研修を実施しました。

しかし

シニア世代の現場班長は

机上の空論だと反発します。

研修後も

従来の紙ベースの管理を続けました。

経営陣は強制せず結果的に

IoTデータは活用されませんでした。

半年後

競合他社に生産性で大きく差をつけられ

初めて危機感を持ちました。

その後

現場班長の日常業務に

少しずつデジタルツールを

組み込む方式に変更しました。

エクセルでの簡単な集計から始め

3か月後には

基本的なダッシュボードを

使いこなすようになりました。

強制ではなく

実務での必要性を実感させる順序が

重要だったのです。

===============================

アンラーニングを阻む成功体験の呪縛

===============================

経験者の再教育で最も困難なのは

過去の成功体験を手放す

アンラーニングです。

しかし多くの企業は

このプロセスを軽視し

新知識の上書きを試みて失敗します。

ベテラン社員にとって

過去の成功体験は

自己アイデンティティの一部です。

それを否定されれば

存在価値まで否定されたと感じます。

だからこそ単純な

「古い方法は間違い」

「新しい方法が正解」

という二元論では

感情的な反発を招くだけです。

より現実的なアプローチは

既存スキルの部分的な更新です。

例えば

対面営業の経験を活かしつつ

オンライン商談の技術を追加する。

手書き図面の技能を残しつつ

CADの基本操作を習得する。

このような

ハイブリッド型の学習設計が

抵抗感を最小化します。

ただし

この方法にも限界があります。

市場環境が激変する業界では

部分的な更新では

競争力を維持できません。

その場合は

配置転換や早期退職制度の検討も

避けられない現実があります。

IT企業のB社で

古い技術や仕組みで構築された

情報システムの保守を担当していた

シニア世代のTさんは

クラウド化の波に取り残されました。

あるプログラミング言語の専門家でしたが

需要が激減しました。

会社は再教育を試みましたが

Tさんは基礎から学び直すのは無理

と拒否します。

最終的に

Tさんの業務知識を活かし

システム移行プロジェクトの

要件定義の担当に配置転換しました。

技術的な実装は若手が担当し

Tさんは顧客との調整役に専念します。

その結果

プロジェクトは成功しTさんも

新たな役割に価値を見出しました。

全員を技術者として

再教育する必要はなく

強みを活かした役割分担が

現実的な解決策でした。

===============================

今日のまとめ

===============================

経験者の再教育とスキルアップは

理想論だけでは成功しません。

・組織構造の欠陥

・成功体験への執着

・画一的な教育プログラム

これらが失敗の主因です。

第一に学習が評価や

報酬に反映されない組織体質では

再教育への動機付けは生まれません。

第二にアンラーニングを

全否定と捉えず

既存スキルとの融合を図る設計が必要です。

第三に全員を

方向に教育するのではなく

個々の強みを活かした

役割の再定義が現実的です。

中小企業の限られたリソースでは

大規模な研修プログラムは非現実的です。

むしろ

日常業務に学習機会を組み込み

小さな成功体験を

積み重ねる地道な取り組みが

持続可能な変革につながります。

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

＊次回発行は

11月19日水曜日の予定です。

次回は

「組織の人間関係」がテーマの

第31話

『組織文化と人間関係の深いつながり』

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

===============================

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第29話ミドルシニアが陥りやすいマーケティングの落とし穴

2025-10-29

【ミドルシニア世代の智慧】

第２９話【ミドルシニア世代の智慧】

『ミドルシニアがマーケティングで

失敗する2大原因』（マーケティング）

===============================

データ無視と

流行追従がもたらす損失

===============================

いつもお読みいただき有難うございます。

経営戦略コンサルタント

組織変革コンサルタント

の渡邉ひとしです。

中小企業の経営者や

管理職の多くが

マーケティングで思うような成果を

出せずに悩んでいます。

問題の根本は

昔ながらのやり方に固執し

数字での効果検証を

後回しにする習慣です。

解決策は

勘や経験だけでなく

売上データや顧客情報を

毎週確認する体制づくりです。

この方法なら

うまくいかない施策を早めに見つけて

無駄な出費を防げます。

今回は

データを見ない施策決定と

SNSへの過度な期待という

よくある失敗を取り上げます。

実際の企業の失敗例と

改善結果を数字で示し

すぐに使える対策を説明します。

＊写真はイメージです

===============================

昔の成功体験に

しがみつく施策が生む大きな損失

===============================

多くのミドルシニア経営者は

これまでうまくいった方法を

変えたがりません。

しかし顧客の買い方は

10年前とは全く違います。

データを見ずに

昔のやり方を続ける会社は

広告費の半分以上を

無駄にしています。

典型的な失敗は

高額な顧客管理システムを入れたのに

使いこなせないパターンです。

月10万円のシステム料を払いながら

結局は紙の顧客台帳や

エクセルで管理を続けています。

せっかくのデータが活用されず

埋もれたままになっています。

改善するには

まず週1回30分の

データ確認会議から始めます。

・売上高

・客単価

・リピート率

の3つだけに絞って先週と比較します。

数字が下がったら原因を探り

翌週すぐに対策を打ちます。

機械部品商社A社の58歳社長は

35年の営業経験から

訪問営業が一番と信じていました。

営業マン15人で

月800件を訪問しましたが

新規受注は月1件程度でした。

試しに

過去2年の受注記録を調べると

新規客の9割が

ホームページ経由の問い合わせでした。

そこで訪問を月100件に減らし

浮いた時間でホームページの

商品説明を充実させました。

3ヶ月後

問い合わせが月20件に増え

新規受注も月6件になりました。

営業マンの残業代も

月200万円削減できました。

ただし

ベテラン営業マン2名が

やり方を変えたくない

との理由で退職したため

新しい体制への移行には

苦労もありました。

===============================

SNSを始めれば売れるという大きな勘違い

===============================

FacebookやInstagramで

宣伝すれば若い客が来ると考える

経営者が増えています。

しかし現実は厳しく

企業間取引でSNS経由の成約率は

1000人に1人以下です。

根本的な誤解は

SNSを新しい営業ツールだと

思い込む点です。

フォロワーが5000人いても

実際の売上には

ほとんど貢献しません。

いいね！の数と

購入意欲は全く別の話です。

効果的な使い方は

SNSを補助的な連絡手段と

割り切る発想です。

・既存客への情報提供

・セミナー案内

・会社の近況報告

に使用目的を限定します。

新規開拓は

SNS以外の方法を中心に考えます。

印刷会社B社の専務は

若手社員の提案で

Instagramを始めました。

プロに撮影を依頼し

月30万円かけて

印刷物の写真を毎日投稿しました。

8ヶ月続けてフォロワーは

2500人になりましたが

実際の問い合わせは

累計3件だけでした。

フォロワーを分析すると

7割が同業者と印刷を学ぶ学生でした。

企業の購買担当者はInstagramで

発注先を探さない現実に気づきました。

予算を

展示会出展に切り替えたところ

1回の出展で

12件の見積依頼を獲得しました。

SNSは既存客への連絡用に縮小し

月1万円の運用に変更しました。

===============================

今日のまとめ

===============================

ミドルシニア世代の

マーケティングの失敗は

過去の成功にこだわる姿勢と

新しい手法への安易な期待が原因です。

・データを見ない

・効果を測らない

・流行に飛びつく

この3つ行動が

会社の資金を食いつぶします。

大切なのは

すべての施策を数字で管理する習慣です。

今週の売上はいくらか

どの施策が効いたのか

毎週必ず確認します。

効果がない施策は

1ヶ月で見切りをつけます。

昔のやり方が悪いわけではありません。

しかし

お客様の行動は確実に変化しています。

自分の思い込みを捨て

データが示す事実を

受け入れる勇気が必要です。

小さな改善を積み重ねれば

半年後には明確な成果が現れます。

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

＊次回発行は

11月5日水曜日の予定です。

次回は「ビジネスモデル」がテーマの

第30話『テクノロジーを活用した

ビジネスモデルの変革』

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

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第28話共感と傾聴

2025-10-22

【ミドルシニア世代の智慧】

第２８話【ミドルシニア世代の智慧】

『共感と傾聴で職場の人間関係を改善』

===============================

部下の本音を引き出す実践技術

===============================

いつもお読みいただき有難うございます。

経営戦略コンサルタント

組織変革コンサルタント

の渡邉ひとしです。

部下の報告を聞きながら

頭の中で解決策を組み立てていませんか。

「それは違う」

と話の途中で遮っていませんか。

このような行動が

部下との信頼関係を破壊しています。

解決策は明確です。

共感と傾聴を感覚ではなく

技術として習得します。

これらは再現可能なスキルであり

練習次第で誰でも身につけられます。

なぜ有効なのか。

部下が求めているのは

即座の解決策ではなく

理解されている実感だからです。

この土台なくして

どんな指導も空振りに終わります。

今回は経験豊富な管理職が陥る

傾聴の罠を明らかにします。

さらに

共感と傾聴を実務で活用する

具体的手法を提示します。

＊写真はイメージです

===============================

経験が傾聴を阻害する3つの構造的要因

===============================

キャリアを積むほど部下の話を

聴けなくなる現象があります。

これは性格の問題ではありません。

経験が作り出す構造的な問題です。

第一に

評価フィルターの存在です。

部下の発言を聞いた瞬間

過去の経験と照合し始めます。

「この問題は以前も起きた」と分類し

話の全体像を把握する前に

結論を出してしまいます。

第二に

時間効率の呪縛です。

管理職は常に時間に追われています。

部下の話を最後まで聞くより

早く解決策を提示する方が

効率的だと考えます。

しかし

この効率化が部下の当事者意識を奪い

結果的に非効率を生みます。

第三に

正解主義の罠です。

豊富な経験から

正しい答えを知っていると

確信しています。

部下の試行錯誤を無駄だと判断し

最短ルートを指示します。

これが

部下の成長機会を奪い

指示待ち人間を量産します。

これらの要因を自覚し

意図的に抑制する必要があります。

傾聴は

自然にできるものではありません。

訓練が必要な高度な技術です。

営業課長のKさんは

若手営業のMさんから

「顧客が価格に難色を示している」

と相談を受けました。

Kさんは話を聞き始めて30秒で

「価格交渉のコツは……」

と自身の経験談を語り始めました。

過去の成功事例を

15分かけて熱弁しました。

Mさんが本当に伝えたかったのは

「顧客が求めているのは

価格ではなく導入後のサポート体制」

という事実でした。

しかし Kさんは最後まで

その核心に辿り着きませんでした。

その結果

Mさんは独自判断で動き

顧客は競合他社と契約しました。

「なぜ報告しなかったんだ」

とKさんは憤りましたが

話を聞いてもらえないため

Mさんは退職届を提出しました。

Kさんの経験が貴重な情報と

人材の両方を失わせたのです。

===============================

共感と傾聴を実装する4つの実践技術

===============================

共感と傾聴を

精神論で終わらせてはいけません。

4つの技術として実装します。

第一は

感情の命名です。

部下の発言から

感情を読み取り言語化します。

「困っているんだね」

「不安なんだね」

と感情に名前を付けます。

これにより部下は

理解されていると感じ

さらに深い情報を開示します。

第二は

オープンクエスチョンの活用です。

なぜ？と聞くのは

詰問になりがちです。

代わりに

「どんな状況？」

「何が起きている？」

と事実を引き出す質問をします。

部下が自ら状況を整理し

解決策を見つける機会を作ります。

第三は

要約と確認です。

部下の話を30秒ごとに要約し

認識のズレを修正します。

「つまり……ということ？」

と確認して誤解を防ぎます。

この作業が面倒に思えても

後の手戻りを考えれば効率的です。

第四は

3秒の沈黙です。

部下の発言後に3秒待ちます。

この沈黙が

部下に考える時間を与えます。

多くの管理職はこの3秒が待てません。

しかし

この3秒が部下の主体性を育てる

貴重な時間となります。

開発部長のTさんは

エンジニアYさんから

「仕様変更が多すぎる」

と不満を聞きました。

まずTさんは

「負担を感じているんだね」

と感情を命名しました。（第一の技術）

次に

「具体的にどんな影響が出ている？」

と質問しました。（第二の技術）

Yさんは

「テストケースの作り直しで

本来の開発が進まない」

と説明しました。

Tさんは

「テストの手戻りが

開発を圧迫しているということ？」

と要約しました。（第三の技術）

そして

3秒待ちました。（第四の技術）

するとYさんは

「テスト自動化ツールを導入すれば

解決できるかもしれません」

と提案を始めました。

Tさんは

最後まで解決策を押し付けず

Yさんの提案を

支援する形で進めました。

その結果

チーム全体の生産性が30％向上しました。

===============================

今日のまとめ

===============================

共感と傾聴は

職場の人間関係を改善する

基盤技術です。

経験豊富な管理職ほど

この基本を軽視しがちです。

重要なのは経験が作る3つの罠

・評価フィルター

・時間効率の呪縛

・正解主義

を自覚する心構えです。

そして4つの実践技術

・感情の命名

・オープンクエスチョン

・要約と確認

・3秒の沈黙

を意識的に使う取り組みです。

部下は解決策ではなく

理解を求めています。

この前提を忘れた指導は

どれだけ正しくても機能しません。

傾聴は

待つという意味ではありません。

積極的に相手を理解する技術です。

明日から

まず3秒の沈黙を実践してください。

その3秒が

職場の空気を変える第一歩となります。

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

＊次回発行は

10月29日水曜日の予定です。

次回は「マーケティング」がテーマの

第29話『ミドルシニアが陥りやすい

マーケティングの落とし穴』

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

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＃マーケティング

＃ビジネスモデル

＃人材の育成

＃組織の人間関係

＃渡邉ひとし

＃株式会社未来デザインカンパニー

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経営者の方は

自社の全体像を把握しているつもりでも

心理的バイアスや

無意識の防衛機制により

問題の本質や自分の意思決定の癖に

気づけない事柄が多々あります。

脳科学的にも自己認知には限界があり

感情や習慣に支配された判断を

客観的に見直すことは困難です。

経営コンサルタントは

外部の視点から構造的に現状を分析し

経営者ご本人では

見落としがちな課題を可視化します。

だからこそ

冷静で第三者的な知見を持つ

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組織を持続的に成長させる上で

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編集・発行元

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◆オフィス

株式会社未来デザインカンパニー

〒503-0015　岐阜県大垣市林町7-265-1

組織変革コンサルタント

代表取締役　渡邉ひとし

【コンサルティング事業部】

・リアル（現地現場）

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＊元電通デジタル馬場建至氏と業務提携

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・電通グループの

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Mobile：080-4806-1553

Email：mirai-design@ogaki-tv.ne.jp

HP：http://mirai-design-company.co.jp/

紹介記事１：https://humanstory.jp/watanabe_hitoshi/

紹介記事２：https://syoukei-senmon.net/gifu/14457/

・経営計画士®︎、事業計画士®︎

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・SDGsビジネスコンサルタント

・経営心理士

組織心理士／顧客心理士／

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・上級スピーチアップグレーダー

・対人関係アップグレーダー

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岐阜県公認　／コミュニティ診断士

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造形学部デザイン学科・建築学科非常勤講師

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＜著書＞

『ビジネスモデル虎の巻！』（2019年）

『我が師と人生の軌跡（仮）』（2026年）

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第27話モチベーション維持とキャリア開発支援

2025-10-15

【ミドルシニア世代の智慧】

第２７話【ミドルシニア世代の智慧】

モチベーション維持と

キャリア開発支援が機能しない理由

===============================

管理職が陥る3つの誤解

===============================

いつもお読みいただき有難うございます。

経営戦略コンサルタント

組織変革コンサルタント

の渡邉ひとしです。

多くの40-50代管理職が

自身のキャリアに停滞感を抱えています。

同時に

部下の育成もうまく進まないという

二重の課題に直面しています。

しかし

問題の本質は努力不足や

能力不足ではありません。

変化した評価軸への適応遅れと

役割認識のズレが根本原因です。

有効な解決策は

自己のキャリア軸を再定義し

部下への関わり方を転換する

二段階のアプローチです。

まず

自分自身の役割と価値を

現在の基準で再設計します。

その上で

部下に対する支援方法を

指示型から伴走型へ変更します。

この方法が機能する理由は

変化の激しい環境では

管理職自身が変化の起点となる

必要があるためです。

今回は

自己変革によるモチベーションを

再設計する手法を示します。

さらに部下の主体性を引き出す

キャリア開発支援の

具体的なプロセスを解説します。

＊写真はイメージです

===============================

自己変革によるモチベーション再設計

===============================

管理職のモチベーション低下は

過去の成功体験が

現在の役割とミスマッチを

起こしているケースが大半です。

昇進や組織変革により

かつてのやり方が

機能しなくなったにもかかわらず

同じ手法を続けています。

第一に必要なのは

過去の成功パターンを

意図的に手放す作業です。

自分の判断基準や

行動様式を一度疑い

新たな視点で

現在の役割を捉え直します。

第二にキャリアの軸を

再定義する作業が不可欠です。

・Will（やりたい）

・Can（できる）

・Must（求められる）

のフレームワークで

現在の自分を多面的に分析します。

会社から与えられた役割だけでなく

自分の情熱と

蓄積した能力を再確認します。

A部長は営業トップの

実績を持っていましたが

部長就任後

チームの成績は下降しました。

彼は自分の成功体験を

熱心に伝えましたが

会議は独演会化し

部下の反応は冷めました。

外部コンサルタントの指摘で

自分の関わり方が部下の主体性を

奪っていると認識しました。

そこで

自身の経験談を語るのをやめ

個別面談で

「あなたはどう考えますか」

と問いかける方式に転換しました。

指示役から伴走者への変化です。

===============================

コーチング型支援で

部下の主体性を引き出す

===============================

自己の

モチベーション基盤を再構築できたら

その視点を部下支援に応用します。

ただし

従来の育成手法は効果を発揮しません。

1on1ミーティングが業務進捗の確認で

終わってしまうのが典型例です。

この失敗の背景には

管理職は答えを知っている指導者

という固定観念があります。

これからの時代に求められるのは

答えを教えるティーチングではなく

部下の中に答えを引き出すコーチングです。

その核心は

「問いかけ」と「傾聴」にあります。

部下が

「どう考えればいいですか」

と尋ねてきた際

即座に答えを示すのではなく

「あなたはどう思いますか」

「他に選択肢はありますか」

と問い返します。

部下の成長を支えるためには

小さな成功体験を

意図的に設計する視点が重要です。

部下の能力より

少し高いレベルの課題を与え

その達成をサポートします。

これらすべての基盤となるのが

心理的安全性の高い環境です。

管理職が結果だけでなく

挑戦したプロセスを

評価する姿勢を示します。

B課長は部下との1on1が

機能しない現状に悩んでいました。

進捗確認で終わり

部下の本音が見えませんでした。

彼は

ミーティング構成を根本的に見直し

業務の話を2割に抑え

残り8割を部下の今後のキャリアや

学びたい分野についての

対話に充てました。

部下の意見を否定せず

深掘りする姿勢を徹底しました。

すると若手社員が

「データ分析に挑戦したい」

と希望を語りました。

B課長は小規模プロジェクトを用意し

挑戦する機会を提供しました。

===============================

今日のまとめ

===============================

40-50代管理職が直面する

モチベーション低下と

部下育成の課題を検証しました。

問題の本質は

外部環境の変化に対する

自己更新の遅れにあります。

解決の鍵は

自分のキャリア軸を

Will-Can-Mustで再定義し

部下への関わり方を

指示役から伴走者へ転換する

二段階のアプローチです。

提示したフレームワークと

具体例を参考に

自らの課題と次に取るべき行動を

明確化できたはずです。

重要なのは

誰かを変える前に

まず自分自身が変わる覚悟です。　

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

＊次回発行は

10月22日水曜日の予定です。

次回は「人材の育成」がテーマの

第28話

「共感と傾聴

より良い人間関係を築く基本」

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

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第26話過去の成功事例から学ぶビジネスモデルの進化

2025-10-08

【ミドルシニア世代の智慧】

第２６話【ミドルシニア世代の智慧】

《過去の成功事例から学ぶ

ビジネスモデルの進化》

===============================

現場判断を誤らせる3つの罠と打開策

===============================

いつもお読みいただき有難うございます。

経営戦略コンサルタント

組織変革コンサルタント

の渡邉ひとしです。

あなたの会社で

「以前はこれで成功した」

という言葉が

新規提案を封じる

決め台詞になっていませんか。

特に40代後半以降の管理職層が

意思決定の中核を担う企業では

過去の成功体験が思考を固定化し

ビジネスモデルの進化を停滞させています。

この問題を解決するには

成功事例を「本質と手段」に分離して

再評価する視点が必要です。

なぜなら市場環境が変われば

同じ手段は通用しなくなるからです。

しかし

本質的な価値提供の原則は

業界や時代を超えて応用できます。

今回は過去の成功事例が

どのように組織の進化を阻むのか

その構造的要因を明らかにします。

そして成功事例から本質を抽出し

柔軟なビジネスモデルへ

進化させる手法を提示します。

＊写真はイメージです

===============================

成功体験が判断を歪める

確証バイアスの罠

===============================

過去に実績を上げた手法ほど

その正当性を疑われません。

しかしこの心理が

環境変化への対応を遅らせます。

確証バイアスとは

自分の信念を支持する情報だけを集め

反証を無視する傾向です。

成功体験を持つミドルシニア層ほど

このバイアスに陥りやすくなります。

なぜなら

過去の判断が正しかったという実績が

現在の判断の正しさを

保証すると錯覚するためです。

結果として

「以前うまくいった」という理由だけで

検証なしに同じ手法を採用し続けます。

市場が変化しても

データが警告を発しても

過去の成功という

心理的安全地帯から抜け出せません。

製造業のA社では

20年前に大手取引先との直接営業で

売上を伸ばした実績がありました。

シニア世代の営業部長は

「足で稼ぐ営業こそ本物だ」

と主張し

デジタルマーケティング予算の承認を

3年連続で却下します。

しかし顧客の購買行動は

完全にオンラインへ移行しており

問い合わせ数は年々減少していました。

競合他社が

ウェブ経由で新規顧客を獲得するなか

A社は既存顧客への訪問に固執し

市場シェアを10ポイント失いました。

===============================

手段を本質と誤認する構造的課題

===============================

多くの企業では成功の手段が

「本質」と混同されています。

本来は

顧客に提供すべき価値が本質であり

手段はその実現方法にすぎません。

しかし組織が成熟するほど

手段そのものが目的化します。

この誤認が危険なのは

技術革新や顧客ニーズの変化によって

手段が陳腐化しても

組織が気づかないためです。

過去に成功した手段を

守ろうとする力が働き

変革への抵抗が生まれます。

特にミドルシニア層が

権限を持つ組織では

自身のキャリアで培った

手段への愛着が冷静な判断を妨げます。

本質を見極めるには

「顧客が本当に求めているものは何か」

を徹底的に問い直す必要があります。

手段は柔軟に変更可能ですが

本質的な価値提供の軸は

ぶれてはいけないのです。

老舗の書店B社は品揃えの豊富さを

成功の核心と信じていました。

しかし顧客が真に求めていたのは

「自分に合った本との出会い」

という体験でした。

Amazonの台頭で売上が半減しても

B社は店舗面積の拡大に投資し続けます。

ようやく

シニアの店長が本質に気づき

AIによる推薦システムと

オンライン読書会を導入したところ

会員数は2年で3倍に増えました。

手段の刷新によって

本来の価値を取り戻した事例です。

===============================

今日のまとめ

===============================

過去の成功事例は確証バイアスを通じて

組織の判断を歪めます。

さらに手段と本質の混同が

環境変化への適応を妨げます。

この2つの構造的課題を理解できれば

自社の成功体験を

客観的に検証できるようになります。

具体的には

まず過去の成功を

「顧客に提供した本質的価値」と

「その実現手段」に分解してください。

次に現在の市場環境で

同じ手段が有効か検証します。

手段が陳腐化していれば

本質的価値を守りながら

新しい手段を模索します。

この検証プロセスを

四半期ごとに実施すれば

組織は過去への依存から脱却できます。

ミドルシニア世代の経験知は

本質の抽出に活かされるべきです。

手段への固執ではなく

変化への適応力こそが

これからの競争優位の源泉となります。

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

＊次回発行は

10月15日水曜日の予定です。

次回は「人材の育成」がテーマの

第27話

「モチベーション維持と

キャリア開発支援」

ミドルシニア世代が直面する

キャリアの停滞と

組織が提供すべき

成長機会について解説します。　

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

===============================

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第25話アナログとデジタルの融合マーケティング

2025-10-01

【ミドルシニア世代の智慧】

第２５話【ミドルシニア世代の智慧】

《アナログデジタル融合マーケティング

の理想と現実》

===============================

中小企業が陥る3つの落とし穴

===============================

いつもお読みいただき有難うございます。

経営戦略コンサルタント

組織変革コンサルタント

の渡邉ひとしです。

デジタルツールを導入しても

成果が出ない。

展示会で名刺を集めても

受注につながらない。

これが

多くの中小企業が直面する現実です。

解決策として注目される

アナログとデジタルの

融合マーケティングですが

単純にツールを

組み合わせるだけでは失敗します。

融合戦略が機能するには

組織体制の整備と現場の意識改革が

不可欠だからです。

今回は融合マーケティングの

落とし穴を明らかにし

実践的な改善策を提示します。

＊写真はイメージです

===============================

部門間連携の断絶が招く投資の無駄

===============================

アナログ手法に慣れた営業部門と

デジタル推進を担う

マーケティング部門。

この2つの部門が連携できなければ

どんな優れたツールも

宝の持ち腐れになります。

営業担当者は顧客との対面を重視し

CRM入力を後回しにします。

マーケティング担当者は

データ分析を求めますが

必要な情報が集まりません。

結果として

Web広告の効果測定ができず

展示会のフォローも属人的になります。

問題の根本は

各部門が異なる成功指標で

動いている点にあります。

営業は個人の売上目標を追い

マーケティングはリード獲得数を追います。

顧客体験という

全体最適の視点が欠落しているのです。

さらに深刻なのは経営層が

この断絶を認識していない場合です。

「CRMを導入したから

連携できているはず」

という思い込みが

問題を長期化させます。

実際には

営業担当者にとってCRM入力は

業務の妨げと認識されています。

特に成績優秀な営業ほど

独自の顧客管理方法を確立しており

新システムへの移行を嫌います。

この抵抗感を無視したまま強制すれば

形だけの入力が横行し

データの信頼性が損なわれます。

部品メーカーA社では

経営層主導でCRMを導入しました。

しかし

営業部門の8割が60歳以上で

入力作業を二度手間と拒否しました。

商談内容は個人のノートに記録され

退職時に顧客情報が消失する事態が

続発しました。

一方で

マーケティング部門が実施した

Webセミナーには

100名が参加しましたが

営業がフォローをしないため

商談化率はゼロでした。

結果的に

年間1,200万円のシステム費用が

無駄になりました。

部門間で顧客データは共有財産

という認識が欠如していたため

デジタル投資が

部分最適で終わったのです。

===============================

現場のリテラシー不足がもたらす

運用の崩壊

===============================

デジタルツールの導入成功には

現場スタッフの理解と協力が必要です。

しかし多くの企業では

トップダウンでツールを導入し

現場への教育を軽視します。

操作方法の研修だけでは不十分です。

・なぜデータ入力が必要なのか

・どう業務改善につながるのか

この意味づけがなければ

現場は動きません。

特に

長年の経験を持つベテラン社員は

新しい手法への抵抗感が強くなります。

加えて

デジタルツールの効果は

即座に現れません。

初期段階では入力作業が増え

業務負荷が上がります。

この投資期間を乗り越えるには

経営層の忍耐と

現場への継続的な支援が必要です。

しかし多くの企業は

3ヶ月程度で効果が見えないと判断し

運用が形骸化していきます。

もう一つの課題は

ツール選定の段階で

現場の意見を聞いていない点です。

経営層やIT部門が机上で選んだツールは

現場の実態と乖離しがちです。

例えば

外回りが多い営業に

PC専用のツールを導入しても

活用は一向に進みません。

スマートフォンで

簡単に入力できる仕組みが必要ですが

この基本的な配慮が

欠けているケースが散見されます。

食品卸売業のB社は

顧客フォロー強化のため

LINE公式アカウントを開設しました。

しかし

営業担当者への事前説明が不足し

SNSは若者のツールという先入観から

活用が進みませんでした。

配信内容も

商品カタログのPDF送付のみで

顧客ニーズを無視した

一方通行の情報提供に終始します。

登録者500名のうち

半年でブロック率が60％に達しました。

さらに

LINE経由の問い合わせに

営業が対応しないため

クレームが続出しました。

デジタルツールが顧客満足度を下げる

皮肉な結果となりました。

現場の意識改革なくして

ツール活用は成功しません。

===============================

今日のまとめ

===============================

アナログとデジタルの

融合マーケティングは

理論的には有効です。

しかし現場レベルでは

・部門間の断絶

・リテラシー不足

・運用体制の不備

が成功を阻みます。

安易なツール導入に走らず

まず組織の現状を直視すべきです。

改善の第一歩は部門横断的な

プロジェクトチームの立ち上げです。

「営業」「マーケティング」

「IT部門」から代表者を選び

週次で課題を共有します。

次に

小規模なパイロット運用から始めます。

全社展開を急がず

意欲的なメンバーで成功事例を作り

横展開していく方法が現実的です。

最も重要なのは

デジタル化の目的を明確にする作業です。

「競合他社が導入したから」

という動機では現場は動きません。

「顧客満足度を上げ売上を伸ばす」

という共通目標を設定し

各部門の役割を再定義します。

融合マーケティングの真価は

組織全体が一体となって

初めて発揮されます。

自社の課題を洗い出し

実行可能な改善策から着手してください。

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

＊次回発行は

10月8日水曜日の予定です。

次回は「ビジネスモデル」がテーマの

第26話

「過去の成功事例から学ぶ

ビジネスモデルの進化」

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

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＊月曜日

・第1週のみ『ビジネスモデルの企業事例』

・第2週以降『実践・経営戦略ノート』

＊火曜日『AI 経営の実践ガイド』

＊水曜日『ミドルシニア世代の智慧』

＊金曜日『シン組織変革の教科書』

どうぞ宜しくお願いいたします。

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＃ミドルシニア世代の智慧

＃シン組織変革の教科書

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＃変革の羅針盤

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＃株式会社未来デザインカンパニー

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編集・発行元

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◆オフィス

株式会社未来デザインカンパニー

代表取締役

組織変革コンサルタント

（社員の意識と行動が変わる）

経営戦略コンサルタント

（社長の夢を実現する伴走者）

渡邉ひとし

〒503-0015　岐阜県大垣市林町7-265-1

E-mail：mirai-design@ogaki-tv.ne.jp

E-mail：h.watanabe@mirai-design-company.co.jp

Mobile：080-4806-1553

TEL：050-6877-6388

株式会社未来デザインカンパニー（会議室）

〒503-0808 岐阜県大垣市三塚町624-2

【コンサルティング事業部】

・リアル（現地現場）

・オンライン（zoomを使用）

＊元電通デジタル馬場建至氏と業務提携

【AI 事業部】

＊AI パッケージ、AIシステム開発

＊イーラーニング講座（約900の講座）

・AI とデジタルマーケティング

・電通グループの

　カルタホールディングスとの協業

【教育事業部】

＊オンライン講座

・経営計画士®︎養成講座（2026年開講）

・事業計画士®︎養成講座（2025年開講）