実践経営戦略ノート

HP：https://md-company.jp/

紹介記事１：https://humanstory.jp/watanabe_hitoshi/

紹介記事２：https://syoukei-senmon.net/gifu/14457/

・経営計画士®︎、事業計画士®︎

・ビジネスモデルコンサルタント

・SDGsビジネスコンサルタント

・経営心理士

組織心理士／顧客心理士／

ビジネスコミュニケーション心理士

・上級スピーチアップグレーダー

・対人関係アップグレーダー

・ハイパフォーマンス・コーチ

一般社団法人空き家再生機構　／理事

岐阜県公認　／コミュニティ診断士

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＜令和２年度迄＞

中部大学人文学部心理学科非常勤講師

＜令和元年度迄＞

愛知産業大学経営学部経営学科

造形学部デザイン学科・建築学科非常勤講師

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＜著書＞

『ビジネスモデル虎の巻！』（2019年）

『我が師から受けた薫陶と

後輩への恩送り（仮）』（2026年）

―――――――――――――――――――

------------------------------------------

第21話営業担当者の成約率を上げる

2025-12-08

【実践経営戦略ノート】

第２１話【実践経営戦略ノート】

営業成約率を改善するコミュニケーション研修

===============================

顧客心理に基づく会話設計の実践方法

===============================

いつもお読みいただき有難うございます。

組織変革コンサルタント

経営戦略コンサルタント

の渡邉ひとしです。

営業担当者は毎日商談を重ねているのに

成約率が15％前後で停滞していませんか。

多くの経営者は商品力や価格競争力に

問題があると考えますが

実際は営業担当者の会話の組み立て方に

根本的な欠陥があります。

解決策は顧客心理に基づいた

コミュニケーション研修を導入し

質問中心の会話フローを

全営業担当者に習得させる

仕組みづくりです。

商品説明を減らし

顧客の潜在ニーズを引き出す

質問技術を身につけさせます。

この方法が有効な理由は

顧客の購買意思決定が

信頼→共感→理解→納得→決断

という心理的な段階を経るからです。

信頼関係を築く前に説明を始めると

心理的リアクタンスが働き

顧客は無意識に

防御姿勢を取ってしまいます。

今回は

説明偏重型営業の失敗パターンと

再現性のある営業フローを構築する

研修設計の具体的な手順を解説します。

＊写真はイメージです

===============================

商品説明に偏った営業が成約を阻む構造的要因

===============================

営業担当者の大半は

商談開始から5分以内に資料を開き

商品機能の説明を始めます。

「弊社の製品は……」

という自社視点の話が延々と続きます。

しかし顧客の立場で考えれば

まだ信頼関係もない相手から

一方的な説明を聞かされる苦痛は

容易に想像できます。

心理学では

押し付けられた選択に対する反発を

『心理的リアクタンス』と呼びます。

営業が説明を増やせば増やすほど

顧客の警戒心は強まります。

結果として

「検討します」という

定番の断り文句で商談が終わります。

成果を出している

営業担当者の会話を分析すると

最初の15分間は

自社商品にほとんど触れません。

代わりに

「最近の業務で

特に時間を取られている作業は何ですか」

といった質問を重ねます。

顧客の発言を要約し

課題を整理していく過程で

信頼が生まれます。

トップセールスと

平均的な営業の差は

商品知識ではなく

会話の順序と質問の質にあります。

しかし

多くの企業では優秀な営業の手法を

個人のセンスとして片付けてしまいます。

暗黙知のまま放置すれば

組織全体の成長は望めません。

IT企業のA社で

営業4名の商談を録音分析しました。

成約率35％のトップ営業は

最初の15分を顧客の業務課題の

聞き取りに充てていました。

「システム障害で業務が止まった際

どの部署が最も影響を受けますか」

と具体的に質問し

顧客の話を整理しながら

「つまり在庫管理の精度が

問題なのですね」

と要約していました。

一方

成約率15％の営業3名は

開始5分で製品デモに入り

顧客への質問は

「ご興味ありますか」程度の

形式的な確認だけでした。

商品知識は全員同レベルでしたが

会話の組み立て方の違いが

20％の成約率差を生んでいました。

===============================

再現性のある営業フローを構築する

3段階の研修設計

===============================

コミュニケーション研修を

成功させるには

座学だけでなく

実践的な訓練が不可欠です。

研修は以下の3段階で設計します。

第1段階は

現状の棚卸しです。

過去の商談録音や

議事録を10件以上分析し

営業担当者がどんな順番で

何を話しているか可視化します。

売れていない営業は

挨拶→会社紹介→商品説明→見積提示

という画一的な流れに陥っています。

第2段階は

会話フローの設計です。

・信頼構築の質問

・課題深掘りの質問

・決断支援の質問

という3種類に分け業界別に

各10個の質問リストを作成します。

営業担当者が迷わず

次の質問を選べるようにします。

第3段階は

ロールプレイによる定着です。

上司や同僚が顧客役となり

「予算がない」

「今は忙しい」

といった典型的な

断り文句への切り返しを練習します。

感情面のフィードバックを重視し

相手がどう感じたかを共有します。

研修後も1対1の面談や

同行営業でフォローを続けなければ

3ヶ月で元の習慣に戻ります。

経営者が会話の質を評価指標に加え

継続的な改善を促す姿勢が不可欠です。

製造業のB社で営業3名の

成約率改善に取り組みました。

訪問件数は月30件でしたが

見積依頼率が25％で停滞していました。

研修では

「生産ラインの停止は

月に何回発生しますか」

「その際の機会損失は

どの程度と見積もっていますか」

といった業界特有の

質問リストを作成しました。

月2回のロールプレイを3ヶ月継続し

顧客が「他社と比較中です」

と言った際の切り返しも練習しました。

その結果

見積依頼率は38％まで上昇し

値引き要求も減少しました。

ただし同行営業や

フォローアップを怠った部署では

2ヶ月で元の習慣に戻る傾向が見られました。

===============================

今日のまとめ

===============================

営業成約率の低迷は

商品力や価格の問題ではありません。

顧客心理を無視した

説明中心の会話が

成約を阻む最大の要因です。

信頼構築から始まる会話の流れを設計し

質問力を組織的に強化する研修が必要です。

・現状分析

・フロー設計

・ロールプレイ

の3段階を着実に実行すれば

成約率は確実に向上します。

IT企業では20％

製造業では13％の改善が実現しました。

ただし研修を一過性のイベントにせず

継続的な仕組みとして

定着させなければ効果は持続しません。

営業は属人的なセンスではなく

再現可能な技術として管理できます。

トップセールスの暗黙知を言語化し

組織全体で共有する仕組みを作れば

全員の底上げが可能です。

経営者が会話の質を評価対象とし

継続的にフォローする体制を

整える覚悟があれば確実に成果は出ます。

明日からでも商談の録音分析を始め

自社営業の

会話パターンを把握してください。

===============================

次回の予告

===============================

次回の発行は12月15日月曜日の予定です。

第２２話

『プレゼンで緊張しない聞き手を惹きつけ

心を動かすスピーチアップグレード術』

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

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第20話社内外のコミュニケーションを円滑にするビジネスコミュニケーション術

2025-12-01

【実践経営戦略ノート】

第２０話【実践経営戦略ノート】

社内外のコミュニケーション不全の実態

===============================

中小企業が直面する3つの失敗と改善策

===============================

いつもお読みいただき有難うございます。

組織変革コンサルタント

経営戦略コンサルタント

の渡邉ひとしです。

中小企業の約6割で

コミュニケーション不全が

業績停滞の根本原因となっています。

営業部門が

「急ぎで」とだけ伝えた案件で

製造現場が混乱し

納期遅延が発生します。

顧客からのクレームを

部門間で責任転嫁し合い

結果的に取引停止に至る。

このような失敗が

日常的に繰り返されています。

解決策は

心理的安全性を基盤とした

対話の仕組み化です。

具体的には

1on1ミーティングの定期実施と

PREP法による

情報伝達の標準化を導入します。

Googleの

Project Aristotle研究が示すように

心理的安全性が確保されたチームは

そうでないチームより

25％高い成果を出します。

ただし

形式的な導入では効果は限定的で

継続的な改善が不可欠です。

今回は中小企業で頻発する

失敗パターンを3つに分類し

実践可能な改善手法を解説します。

製造業やIT企業の事例を交え

すぐに着手できる具体策を解説します。

＊写真はイメージです

===============================

社内コミュニケーション不全が招く

3つの失敗パターン

===============================

中小企業の社内では3つの

典型的な失敗が繰り返されています。

第一に

指示の曖昧さによる認識の齟齬です。

「なるべく早く」

「適当にやっておいて」

といった抽象的な指示が飛び交い

結果として手戻りが発生します。

第二に

感情的な叱責による情報隠蔽です。

ミスを報告した社員を

人前で怒鳴る上司がいる企業では

離職率が

55％を超える傾向があります。

社員は自己防衛のためにミスを隠し

問題が深刻化してから表面化します。

第三に

部門間の縄張り意識による連携不足です。

営業は売るのが仕事

製造は作るのが仕事

と割り切り顧客視点が欠落します。

改善には週1回

15分の1on1ミーティングが有効です。

アジェンダを

・進捗確認

・課題抽出

・支援要請

の3点に絞り必ず文書化します。

感情的な叱責を避け

「連絡遅れで工程が止まります」と

I（アイ）メッセージで事実を伝えます。

従業員30名の金属加工業A社では

材料誤使用による再作業が

月15件発生していました。

課長が

毎週金曜15分の1on1を導入し

材料確認手順の

チェックリスト化を指示しました。

3ヶ月後

再作業は月5件まで減少し

作業時間が1日30分短縮されました。

ただし導入当初は

時間の無駄という反発があり

効果測定データの共有が不可欠でした。

形だけの導入では

むしろ社員の不満が

増大するリスクがあります。

＊ I（アイ）メッセージ

私を主語にして相手の行動に焦らず

自分の気持ちや要望を伝える

コミュニケーション方法

===============================

心理的安全性を確保する実践的アプローチ

===============================

社外では

自社都合の一方的な説明が

顧客離脱を招いています。

製品機能を延々と説明し

顧客の本質的な課題を聞かない

営業担当者が多数存在します。

成約率10％未満の企業の大半は

この失敗を繰り返しています。

改善には

PREP法の活用が効果的です。

結論を先に述べ

理由と具体例を示し

行動を促す構文で

メールや提案書を作成します。

加えてペーシング技法で

相手の話す速度に合わせ

使用する語彙を

バックトラッキングします。

ただしテクニックに頼りすぎる

危険性があります。

顧客は操作されていると感じれば

即座に取引を断ちます。

真摯に顧客の課題と

向き合う姿勢が前提です。

システム開発会社のA社では

提案メールの返信率が5％でした。

PREP法を導入し件名を

「貴社の在庫管理を

月20時間削減する提案」

と具体化しました。

本文も結論から始め

現状の非効率性を数値で示し

類似企業の成功事例を記載しました。

その結果

返信率は25％まで向上しました。

しかし実際の成約には

顧客業界の深い理解が必要で

表面的な手法だけでは

限界がありました。

＊ペーシング技法

相手の呼吸、話し方、表情、しぐさ

などに合わせて自分の言動を調整する

＊バックトラッキング

会話の中で相手の言った言葉や内容を

繰り返すコミュニケーション技術

===============================

今日のまとめ

===============================

社内外のコミュニケーション不全は

・曖昧な指示

・感情的な対応

・部門間の縄張り意識

が主因です。

これらが

納期遅延や顧客離脱を引き起こし

中小企業の成長を阻害しています。

1on1ミーティングと

PREP法は有効な改善手法ですが

形式的な導入では逆効果です。

社員の反発を招き顧客からは

マニュアル対応と見透かされます。

重要なのは

継続的な効果測定と改善です。

まずは週1回

15分の1on1を1ヶ月試し

再作業率や成約率を

数値で追跡してください。

3ヶ月継続すれば必ず変化が現れます。

ただし数値改善だけを追求すると

社員の疲弊や顧客の不信を招きます。

本質的な改善には

経営者自身が率先して実践し

失敗を認める勇気が必要です。

完璧を求めず

小さな改善を積み重ねる姿勢が

組織全体の変革につながります。

===============================

次回の予告

===============================

次回の発行は12月8日月曜日の予定です。

第２１話

『営業担当者の成約率を上げる

顧客の心を掴むコミュニケーション研修』

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

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　　講座名『実践型セカンドキャリア設計塾』　

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·経営計画士®︎養成プログラム（2026年開講）

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第19話ハラスメント・メンタルヘルス問題の根源

2025-11-24

【実践経営戦略ノート】

第１９話【実践経営戦略ノート】

心理的安全性とハラスメント対策

===============================

中小企業の職場環境改善で

離職率を削減する実践手法

===============================

いつもお読みいただき有難うございます。

組織変革コンサルタント

経営戦略コンサルタント

の渡邉ひとしです。

中小企業で

ハラスメント相談が64.2%に達し

メンタルヘルス問題による経済損失が

14兆円に上る現実があります。

研修を実施しても

問題が再発し続けるのはなぜでしょうか。

解決の鍵は

心理的安全性を確保する

組織設計にあります。

従業員がミスや悩みを報告しても

不利益を受けない環境を整備します。

この方法が有効な理由は

意見を言えない風土が

ハラスメントを助長し

問題の早期発見を妨げるためです。

Google社の調査でも

心理的安全性が高いチームほど

離職率が低いという結果が

明確に示されています。

今回は心理的安全性の

欠如が招く損失を分析し

経営者と管理職が実行すべき

具体的なステップを解説します。

＊写真はイメージです

===============================

心理的安全性の欠如が招く組織の実態

===============================

心理的安全性が低い職場では

従業員は自己防衛に走ります。

ミスを隠し改善提案を控え

上司への相談を避ける

行動パターンが定着します。

製造業では特に深刻で

品質不良の隠蔽が顧客離れを招いています。

問題の根本は

経営者のメッセージにあります。

「結果を出せ」

「数字が全て」

という発言が現場を萎縮させます。

プロセスについての対話が減り

成果主義の評価制度が

相談する従業員を不利にします。

結果として離職率が15%を超える

中小企業が増加しています。

さらに深刻なのは

ベテラン従業員が新人の相談を

受け付けなくなる点です。

自分で考えろという風土が蔓延し

知識の継承が途絶えます。

若手は孤立し

メンタル不調に陥るケースが

急増しています。

部品製造業のA社では社長が

納期厳守が絶対と月次会議で

幹部に指示を続けました。

現場責任者は不良品を内密に廃棄し

報告書を改ざんしました。

新人は叱責を恐れて

無理な残業を続け

3ヶ月で5名が退職しました。

品質管理部門は

問題を把握していましたが

報告すれば

責任を問われるため黙認しました。

結果として

大口顧客からのクレームが発生し

取引停止に至りました。

損失額は

年間売上の8%に相当する金額でした。

経営者は初めて現場の実態を知り

愕然としました。

===============================

心理的安全性を確保する実践的アプローチ

===============================

心理的安全性の向上は

宣言だけでは実現しません。

経営者の明確な方針表明と

管理職による継続的な実践が必要です。

評価制度の改定と

対話の構造化により

隠蔽体質を改善し

建設的な提案が増える組織に

変革できます。

経営者がすべき第一歩は

報告を歓迎する姿勢の数値化です。

評価項目に

改善提案数と相談対応時間を加え

全体の30%の配分にします。

管理職研修では

否定から入らないのをルール化し

傾聴スキルを徹底的に訓練します。

管理職の現場運用では

月1回の1on1面談を必須とします。

業務負荷の確認後

人間関係の課題を聞き取ります。

会議では全員発言を義務付け

議事録に記録を残します。

ミス発生時は個人追及より

工程分析を優先し

システムの改善点を探ります。

金属加工業のB社は離職率12%で

生産計画が乱れていました。

管理職全員に

1on1面談の質問リストを配布し

週次会議で

現状確認→質問受付→改善提案

の順序を徹底しました。

3ヶ月後には

現場からの報告件数が

2倍に増加しました。

メンタル不調による休職者が

3名から1名に減少し

不良率も5%改善しました。

完全解決には至りませんでしたが

隠蔽体質が薄れ

次工程の見直しが

自主的に実施されるようになりました。

売上は前年比3%増加し

離職率は8%まで低下しました。

===============================

今日のまとめ

===============================

ハラスメント相談64.2%

メンタルヘルス損失14兆円

という数字が示すように

心理的安全性の欠如は

中小企業の隠れた経営リスクです。

研修を繰り返しても

経営メッセージと管理職の行動が

一致しなければ効果は期待できません。

今回は損失要因の分析と

4つの実践ステップ

・方針の宣言

・1on1の面談

・会議ルールの改定

・評価制度の見直し

についてお話ししました。

まずは社長の発言見直しから始め

管理職への質問リストの配布を

実施してください。

3ヶ月後には離職率の低下と

品質向上が同時に実現できるはずです。

===============================

次回の予告

===============================

次回の発行は12月1日月曜日の予定です。

第２０話

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ビジネスコミュニケーション術』

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不可欠なのです。

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＊火曜日『AI 経営の実践ガイド』

＊水曜日『ミドルシニア世代の智慧』

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＊金曜日『シン組織変革の教科書』

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編集・発行元

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◆オフィス

株式会社未来デザインカンパニー

〒503-0015　岐阜県大垣市林町7-265-1

組織変革コンサルタント

代表取締役　渡邉ひとし

【コンサルティング事業部】

・リアル（現地現場）

・オンライン（zoomを使用）

＊元電通デジタル馬場建至氏と業務提携

【AI 事業部】

＊AI パッケージ、AIシステム開発

＊イーラーニング講座『Mirai Nextory®︎』

・AI とデジタルマーケティング（900超の講座）

・電通グループの

　カルタホールディングスと協業

【教育事業部】

＊オンライン講座　

・事業計画士®︎養成プログラム（2026年開講）

　　講座名『実践型セカンドキャリア設計塾』　

　　（設計ー実践ー共有ー達成ー充実ー幸福）

・経営計画士®︎養成プログラム（2026年開講）

▼会議室

株式会社未来デザインカンパニー（会議室）

〒503-0808　岐阜県大垣市三塚町624-2

Mobile：080-4806-1553

紹介記事１：https://humanstory.jp/watanabe_hitoshi/

紹介記事２：https://syoukei-senmon.net/gifu/14457/

・経営計画士®︎、事業計画士®︎

・ビジネスモデルコンサルタント

・SDGsビジネスコンサルタント

・経営心理士

組織心理士／顧客心理士／

ビジネスコミュニケーション心理士

・上級スピーチアップグレーダー

・対人関係アップグレーダー

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一般社団法人空き家再生機構　／理事

岐阜県公認　／コミュニティ診断士

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＜令和２年度迄＞

中部大学人文学部心理学科非常勤講師

＜令和元年度迄＞

愛知産業大学経営学部経営学科

造形学部デザイン学科・建築学科非常勤講師

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＜著書＞

『ビジネスモデル虎の巻！』（2019年）

『我が師から受けた薫陶と

後輩への恩送り（仮）』（2026年）

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第18話チームワークが機能しない組織の処方箋

2025-11-17

【実践経営戦略ノート】

第１８話【実践経営戦略ノート】

＊チームワークが機能しない

組織の処方箋

===============================

組織診断から始める風土改革の実践手順

===============================

いつもお読みいただき有難うございます。

組織変革コンサルタント

経営戦略コンサルタント

の渡邉ひとしです。

「会議で誰も発言しない」

「部署間の連携が取れず

プロジェクトが遅延する」

「優秀な社員が次々と辞めていく」

このような症状に

心当たりはありませんか。

チームワークの機能不全は

多くの中小企業が直面する

深刻な経営課題です。

この問題を解決するには

まず組織診断による現状把握から

始めるアプローチが有効です。

症状だけを見て

対処療法を繰り返すのではなく

データに基づいて根本原因を特定し

段階的に風土改革を進めていきます。

なぜ組織診断が必要なのか。

それは

経営者の主観や思い込みではなく

客観的なデータから

真の問題を浮き彫りにできるからです。

従業員の本音を引き出し

見えていなかった

組織の病巣を明らかにします。

今回は

組織診断の具体的な実施方法と

診断結果を活かした

風土改革のステップを解説します。

＊写真はイメージです

===============================

組織診断で見えてくる本当の問題

===============================

組織診断は健康診断と同じです。

体の不調を感じたとき

まず検査をして原因を特定します。

組織も同様にデータを集めて分析し

問題の所在を明確にする必要があります。

診断の第一歩は

従業員満足度調査です。

ただし

「満足していますか？」という

漠然とした質問では意味がありません。

・上司との対話頻度

・他部署との情報共有レベル

・業務指示の明確さ

など具体的な項目を設定します。

重要なのは匿名性の担保です。

記名式では本音が出ません。

オンラインツールを活用し

完全匿名で実施します。

回答率を上げるため

就業時間内での回答を認め

締切を明確に設定します。

次に

エンゲージメント調査を組み合わせます。

仕事への熱意や

組織への愛着を数値化し

部門別・年齢別に分析します。

満足度は高いのに

エンゲージメントが低い場合

ぬるま湯体質の可能性があります。

部品メーカーA社では

納期遅延が常態化していました。

社長は現場の怠慢と考えていましたが

診断結果は違いました。

アンケートで従業員の75％が

部門間の情報共有不足を指摘しています。

さらに詳しく調査すると

営業が受注内容を正確に

製造へ伝えていない実態が判明しました。

原因は

営業部長と製造部長の対立でした。

診断データを突きつけられた両部長は

初めて問題の深刻さを認識します。

週次の合同ミーティングを開始し

共有フォーマットを作成しました。

3ヶ月後には納期遵守率は

65％から88％へ改善しました。

診断なしに

「もっと頑張れ」と言うだけでは

この成果は得られなかったはずです。

===============================

診断結果を活かした風土改革の進め方

===============================

診断で問題が明らかになったら

次は改革の実行です。

ここで失敗する企業の共通点は

一気に全部を変えようとする姿勢です。

組織は生き物です。

急激な変化は拒絶反応を生みます。

まず取り組むべきは

リーダー層の意識改革です。

管理職研修で傾聴と

フィードバックのスキルを習得させます。

部下の話を最後まで聞く

批判ではなく改善提案として伝える。

基本的ですが

できていない管理職が

驚くほど多いのです。

次に

コミュニケーションの仕組みを整備します。

週次の定例会議を設定し

必ずアジェンダを事前配布します。

発言者を固定せず

全員が意見を述べる時間を確保します。

最初は沈黙が続くかもしれません。

それでも続けることで

徐々に発言が増えていきます。

並行して

評価指標（KPI）を設定します。

・チーム目標達成率

・情報共有の完了率

・会議での発言回数

など測定可能な指標を決めます。

月次でレビューし

改善点を洗い出します。

物流サービスのB社では

離職率が年間35％に達していました。

診断の結果

業務指示の曖昧さが

最大のストレス要因と判明しました。

社員の68％が

「何をすればいいか分からない」

と回答していました。

改革として全ての管理職に

5W1Hでの指示を徹底しました。

タスク管理ツールを導入し

「誰が」「いつまでに」「何をするか」

を可視化しました。

さらに

週次の1on1ミーティングを制度化し

上司と部下が15分間

業務の進捗と

課題を共有する時間を設けました。

導入から半年後

離職率は18％まで低下しました。

残業時間も月平均で

12時間削減されました。

社員からは

「やるべきことが明確になって

働きやすくなった」

との声が上がっています。　

===============================

今日のまとめ

===============================

チームワークの機能不全は

精神論では解決しません。

組織診断によって客観的データを収集し

真の問題を特定します。

その上で

リーダーの意識改革から始めて

段階的に仕組みを整備していきます。

このプロセスを愚直に実行すれば

必ず組織は変わります。

診断を恐れず

現実と向き合う勇気を持ってください。

データは嘘をつきません。

問題が見えれば

解決策も見えてきます。

まずは簡単なアンケートから

始めてみませんか。

小さな一歩が

大きな変革への道を開きます。

===============================

次回の予告

===============================

次回の発行は

11月24日月曜日の予定です。

第１９話

『ハラスメント・メンタルヘルス問題の根源

心理的安全性を確保した職場環境づくり』

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

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経営者の方は

自社の全体像を把握しているつもりでも

心理的バイアスや

無意識の防衛機制により

問題の本質や自分の意思決定の癖に

気づけない事柄が多々あります。

脳科学的にも自己認知には限界があり

感情や習慣に支配された判断を

客観的に見直すことは困難です。

経営コンサルタントは

外部の視点から構造的に現状を分析し

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だからこそ

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第17話なぜ社員のモチベーションは低いのか？

2025-11-10

【実践経営戦略ノート】

第１７話【実践経営戦略ノート】

＊社員のモチベーションが上がらない

本当の理由

===============================

組織心理学で解明する

離職率改善の実践的アプローチ

===============================

いつもお読みいただき有難うございます。

組織変革コンサルタント

経営戦略コンサルタント

の渡邉ひとしです。

「また優秀な社員が辞めてしまった」

「給与を上げても

社員のやる気が続かない」

このような悩みを抱える経営者は

少なくありません。

実は

日本企業の従業員エンゲージメントは

Gallup社の調査によると

世界141カ国中最低クラスの

わずか7％という

衝撃的なデータがあります。

この深刻な問題を解決するには

組織心理学の知見を活用した

本質的なアプローチが必要です。

単なる福利厚生の充実や

一時的なイベントではなく

評価制度の透明化と

心理的安全性の確保が鍵となります。

なぜなら社員が求めているのは

給与や待遇だけでなく

正当に評価されている実感と

安心して挑戦できる環境だからです。

今回は

モチベーション低下の

構造的要因を明らかにし

中小企業でも実践可能な改善策を

具体例とともに解説します。

＊写真はイメージです

===============================

モチベーション低下を引き起こす

4つの構造的要因

===============================

社員のやる気を奪う最大の要因は

納得感のない評価制度です。

多くの企業で

評価基準が曖昧なまま運用され

社員は頑張っても報われない

と感じています。

次に深刻なのが

一方通行のコミュニケーションです。

管理職が

業績数値の報告だけに終始し

部下の意見や提案を聞く機会が

ほとんどありません。

3つ目はキャリアパスの不透明さです。

5年後10年後の

自分の姿が描けない社員は

将来への不安から転職を考え始めます。

最後に

心理的安全性の欠如が挙げられます。

失敗を恐れて

挑戦できない職場環境では

社員の成長意欲は

確実に低下していきます。

従業員数百名の製造業A社は

管理職が年2回の評価面談以外で

部下と対話する機会が

ほとんどありませんでした。

社内調査の結果

自分の提案や挑戦が

上司に伝わらないと感じる若手社員が

42％に達していました。

さらに深刻だったのは

このグループの年間離職率が12％と

異常に高い数値を示していた点です。

退職面談では

「どんなに頑張っても評価されない」

「上司は数字しか見ていない」

という声が相次ぎました。

問題の本質は

評価制度そのものよりも

評価プロセスの不透明さにありました。

社員は自分がなぜその評価なのか

どうすれば評価が上がるのかが

全く分からない状態だったのです。

===============================

組織心理学に基づく実効性ある改善施策

===============================

離職率を下げるには……

まず心理的安全性の確保から

始める必要があります。

具体的には

失敗を責めるのではなく

学習機会と捉える文化への転換です。

次に重要なのが

評価プロセスの可視化です。

目標設定から評価までの

全工程を透明化し

社員が納得できる仕組みを構築します。

そして

定期的な1on1面談の実施が不可欠です。

月1回30分でも構いません。

部下の声に耳を傾け

双方向のコミュニケーションを確立します。

最後に

KPIによる効果測定を忘れてはいけません。

エンゲージメントスコアや

早期離職率を定期的に測定し

施策の効果を検証し続けます。

従業員数百名のITサービスB社は

評価制度を根本から見直しました。

まず

全ての目標設定と評価基準を

社内イントラで完全公開しました。

誰がどのような目標を持ち

どう評価されているかが

全社員に見える形にしたのです。

さらに

四半期ごとの1on1面談を必須化し

上司は部下の挑戦や成果に対して

必ずフィードバックを行う運用に

変更しました。

面談記録も社内システムに蓄積され

評価の根拠として活用されます。

この改革の結果

評価に納得していると回答した社員が

40％から80％に倍増しました。

離職率も2年間で

10％から6％へと大幅に改善し

投資対効果の高い施策となりました。　

===============================

今日のまとめ

===============================

社員のモチベーション向上は

給与や福利厚生の改善だけでは

実現できません。

組織心理学が示すように

・評価の納得感

・双方向コミュニケーション

・心理的安全性

・キャリアの明確化

という4つの要素を

同時に改革する必要があります。

重要なのは

これらを一時的な施策ではなく

KPIを設定してPDCAサイクルで

継続的に改善していく姿勢です。

中小企業でも

評価プロセスの可視化や

定期的な1on1面談なら

大きな投資なく始められます。

社員は

「認められたい」

「成長したい」

「安心して働きたい」

という基本的な欲求を持っています。

その欲求に

真摯に向き合う組織づくりこそが

離職率改善の最短距離なのです。

===============================

次回の予告

===============================

次回の発行は

11月17日月曜日の予定です。

第１８話

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第16話リピート率を劇的に向上させる

2025-11-03

【実践経営戦略ノート】

第１６話【実践経営戦略ノート】

『顧客体験設計の実践と限界』

===============================

カスタマージャーニーマップで

リピート率向上

===============================

いつもお読みいただき有難うございます。

組織変革コンサルタント

経営戦略コンサルタント

の渡邉ひとしです。

多くの中小企業が

新規顧客獲得に奔走する一方

既存顧客のリピート率低迷に悩んでいます。

広告費をかけて集客しても

2回目の来店率が20〜30%程度で

停滞する現実があります。

この課題を解決する手法として

注目されているのが

カスタマージャーニーマップ（CJM）

による顧客体験の可視化と改善です。

顧客が

商品やサービスと出会い購入し

再利用するまでの

全過程を整理する仕組みです。

CJMが有効とされる理由は

顧客の行動と感情を段階的に分析し

離脱ポイントを

特定できる点にあります。

ただし

実際の導入企業の7割以上が初期段階で

形骸化する現実も存在します。

今回は

CJMの基本構造と導入時の落とし穴

現場での具体的な活用方法と

限界について解説します。

＊写真はイメージです

===============================

カスタマージャーニーマップの

現実と課題

===============================

カスタマージャーニーマップは

顧客の購買プロセスを

・認知

・興味

・検討

・購入

・利用

・再購買

といった段階に分けて整理します。

各段階での

顧客接点（タッチポイント）と

そこでの

感情変化を可視化する手法です。

理論上は

素晴らしいフレームワークですが

現場では多くの問題が発生します。

最大の課題は

マップ作成自体が

目的化してしまう点です。

きれいな図表を作って満足し

実際の改善活動に

つながらないケースが頻発しています。

また

現場スタッフの負担増も深刻です。

データ収集や記録作業が増える一方

具体的な成果が見えにくいため

モチベーション低下を招きます。

結果として

形だけの報告書が量産される

悪循環に陥ります。

数店舗の小売チェーンA社では

本部主導でCJMを全店導入しました。

店舗ごとの特性を無視した

画一的なテンプレートを使用した結果

現場は混乱しました。

駅前店と郊外店では

顧客層も購買パターンも異なるのに

同じマップで管理しようとしたのです。

スタッフは本部への報告のため

実態と乖離したデータを

入力するようになりました。

導入3ヶ月後

リピート率は7%低下し

スタッフの離職率も上昇しました。

本部は慌てて

運用を見直しましたが

現場の信頼回復には

半年以上かかりました。

この事例は

トップダウンでの導入が

いかに危険かを示しています。

データ分析の複雑化も見逃せません。

・SNSでの反応

・Webサイトの行動履歴

・店舗での購買データ

など分析対象が広がりすぎて

収拾がつかなくなります。

中小企業では専門人材も不足しており

膨大なデータを前に

立ち往生する企業が後を絶ちません。

===============================

実効性のある運用方法と成功要因

===============================

CJMを機能させるには

完璧を求めず

小さく始める姿勢が重要です。

全体最適を狙うのではなく

まずは特定の顧客層や

商品に絞って試験運用します。

成功している企業の共通点は

現場主導での改善活動です。

本部が枠組みを提供し

現場が実情に合わせてカスタマイズする。

この柔軟性が

継続的な改善を生み出します。

データ収集も

既存の仕組みを最大限活用します。

POSデータやメール開封率など

すでに取得している情報から始めれば

追加負担を最小限に抑えられます。

新たなツール導入は

効果が確認されてからでも遅くありません。

従業員数名の和食店B店では

常連客の来店頻度低下が課題でした。

店主は大規模なCJMではなく

「初回来店から3回目まで」

に焦点を絞りました。

既存のLINE公式アカウントを活用し

・来店後3日以内に感謝メッセージ

・2週間後に季節メニュー

の案内を送る仕組みを構築しました。

顧客の反応を見ながら

送信タイミングや内容を

微調整していきました。

実施2ヶ月で2回目来店率が

25%から40%に向上しました。

重要なのは

無理のない範囲で始め

効果を確認しながら

段階的に拡大した点です。

「完璧なマップより

実行可能な施策を優先した」

と店主は振り返ります。

もう一つの成功要因は

PDCAサイクルの高速回転です。

月次レビューではなく

週次で小さな改善を積み重ねます。

大がかりな分析より

現場の気づきを

即座に反映する機動性が

中小企業には適しています。

部門間連携も欠かせません。

・営業

・マーケティング

・カスタマーサポート

が情報を共有し

顧客体験全体を改善します。

縦割りの組織では

せっかくの施策も

部分最適に終わってしまいます。

===============================

今日のまとめ

===============================

カスタマージャーニーマップは

顧客の行動と感情を可視化し

リピート率向上に

寄与する可能性を持つツールです。

しかし

理論に依存した画一的な導入は

現場の混乱と形骸化を招きます。

成功の鍵は

現場主導での柔軟な運用と

実行可能な範囲での

段階的導入にあります。

完璧なマップ作成より

小さな改善の積み重ねが重要です。

データ分析も

既存の仕組みを活用し

追加負担を

最小限に抑えながら進めます。

中小企業の強みである

機動性を活かし

週次での改善サイクルを回せば

確実な成果につながります。

自社の実情に合わせた運用方法を見つけ

持続可能な顧客体験改善を

実現してください。

===============================

次回の予告

===============================

次回の発行は

11月10日月曜日の予定です。

第１７話

『なぜ社員のモチベーションは低いのか？

組織心理学で読み解く離職率改善の鍵』

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＃シン組織変革の教科書

＃AI 経営の実践ガイド

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＃変革の羅針盤

＃ビジネスモデルの企業事例

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＃渡邉ひとし

＃株式会社未来デザインカンパニー

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経営者の方は

自社の全体像を把握しているつもりでも

心理的バイアスや

無意識の防衛機制により

問題の本質や自分の意思決定の癖に

気づけない事柄が多々あります。

脳科学的にも自己認知には限界があり

感情や習慣に支配された判断を

客観的に見直すことは困難です。

経営コンサルタントは

外部の視点から構造的に現状を分析し

経営者ご本人では

見落としがちな課題を可視化します。

だからこそ

冷静で第三者的な知見を持つ

コンサルタントの存在が

経営判断の質を高め

組織を持続的に成長させる上で

不可欠なのです。

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ブログのご案内

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＊月曜日『実践・経営戦略ノート』

＊火曜日『AI 経営の実践ガイド』

＊水曜日『ミドルシニア世代の智慧』

＊木曜日第１週のみ

　　　　『ビジネスモデルの企業事例』

＊金曜日『シン組織変革の教科書』

どうぞ宜しくお願いいたします。

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編集・発行元

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◆オフィス

株式会社未来デザインカンパニー

〒503-0015　岐阜県大垣市林町7-265-1

組織変革コンサルタント

代表取締役　渡邉ひとし

【コンサルティング事業部】

・リアル（現地現場）

・オンライン（zoomを使用）

＊元電通デジタル馬場建至氏と業務提携

https://mirai-design-company.co.jp/consultant

【AI 事業部】

＊AI パッケージ、AIシステム開発

https://mirai-design-company.co.jp/aipackage

＊イーラーニング講座『Mirai Nextory®︎』

・AI とデジタルマーケティング（900超の講座）

・電通グループの

　カルタホールディングスと協業

https://mirai-design-company.co.jp/elearning

【教育事業部】

＊オンライン講座　

・事業計画士®︎養成プログラム（2026年開講）

　　講座名『実践型セカンドキャリア設計塾』　

　　（設計ー実践ー共有ー達成ー充実ー幸福）

・経営計画士®︎養成プログラム（2026年開講）

https://mirai-design-company.co.jp/onlineclass

▼会議室

株式会社未来デザインカンパニー（会議室）

〒503-0808　岐阜県大垣市三塚町624-2

Mobile：080-4806-1553

Email：mirai-design@ogaki-tv.ne.jp

HP：http://mirai-design-company.co.jp/

紹介記事１：https://humanstory.jp/watanabe_hitoshi/

紹介記事２：https://syoukei-senmon.net/gifu/14457/

・経営計画士®︎、事業計画士®︎

・ビジネスモデルコンサルタント

・SDGsビジネスコンサルタント

・経営心理士

組織心理士／顧客心理士／

ビジネスコミュニケーション心理士

・上級スピーチアップグレーダー

・対人関係アップグレーダー

・ハイパフォーマンス・コーチ

一般社団法人空き家再生機構　／理事

岐阜県公認　／コミュニティ診断士

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

＜令和２年度迄＞

中部大学人文学部心理学科非常勤講師

＜令和元年度迄＞

愛知産業大学経営学部経営学科

造形学部デザイン学科・建築学科非常勤講師

―――――――――――――――――――

＜著書＞

『ビジネスモデル虎の巻！』（2019年）

『我が師と恩送りの人生（仮）』（2026年）

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第15話新規顧客獲得に伸び悩む中小企業必見

2025-10-27

【実践経営戦略ノート】

あいうえおかきくけこさしすせそたちつてとなにぬねのはひふへほまみむめもやゃゆゅよらりるれろわ・を・んアイウエオカキクケコサシスセソタチツテトナニヌネノハヒフヘホマミムメモヤャユュヨララリルレロワ・ヲ・ン

第14話顧客満足度が低い原因は？

2025-10-20

【実践経営戦略ノート】

第１４話【実践経営戦略ノート】

『顧客満足度が低い原因とは？』

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クレームを減らす

顧客心理の理解と改善策

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いつもお読みいただき有難うございます。

組織変革コンサルタント

経営戦略コンサルタント

の渡邉ひとしです。

顧客第一を掲げているのに

なぜかクレームが減らない。

この矛盾に悩む経営者は

少なくありません。

商品やサービスの品質を上げても

顧客満足度が向上しない理由は

実は顧客の心理を

理解していないからです。

解決の鍵は顧客が抱く期待と

感情のメカニズムを把握し

組織全体で対応する

仕組みをつくる取り組みです。

なぜならクレームの多くは

製品の不具合ではなく

顧客の期待と

現実のギャップから生まれる

感情的な不満が原因だからです。

今回は

顧客満足度低下の真因を

顧客心理の観点から分析し

クレームを減らすための

具体的な改善策を解説します。

＊写真はイメージです

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顧客満足度が下がる本当の理由

期待値管理の失敗

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顧客満足度は単純な引き算で決まります。

「事前の期待」から

「実際の体験」を引いた値です。

多くの企業は

サービス品質向上に注力しますが

より重要なのは

期待値の適切な管理です。

営業担当が

過剰なセールストークで契約を取り

現場が標準的な対応しかできない。

このズレが

期待外れという評価を生みます。

顧客の期待は

・営業の発言

・Webサイトの表現

・クチコミ

など様々な要因で形成されます。

これらを統一的に管理できていない

企業が多いのが実情です。

さらに深刻なのは

感情面への配慮不足です。

納期遅延や不具合といった

機能的な問題は

適切に対処すれば回復可能ですが

「対応時の態度が冷たい」

「軽視された」

と感じさせる対応は

顧客の心に深い傷を残します。

顧客は問題解決と同時に

自分の心情を

理解してもらいたいと願っています。

IT支援会社のA社で営業が

「導入3日で業務が激変する」

と約束して契約を獲得しました。

しかし開発部門は標準的な

2週間の導入支援を想定しており

実際には顧客が操作に慣れるまで

1ヶ月を要しました。

顧客は「話が違う」と激怒しました。

問題の本質は

営業と開発の情報連携不足にありました。

各部門が独立して動き

顧客への約束事項が共有されていない

典型的な縦割り組織に起因する

『部門間サイロ』が招いた失敗です。

営業と開発の定期ミーティングを設け

顧客への提案内容を

全部門で共有する仕組みを導入した結果

クレーム件数は半年で4割減少しました。

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クレームが繰り返される組織の

構造的問題と改善策

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同じようなクレームが

繰り返される企業には

共通の組織的な問題があります。

現場の努力不足ではなく

経営層が見過ごしている

仕組みの欠陥が原因です。

まず

『マニュアル依存症』があります。

「規定ですので」という対応は

一見正しく見えますが

顧客の感情を無視しています。

マニュアルは最低限の基準であり

顧客の感情を汲み取る裁量を

現場に与える必要があります。

次に

『短期評価の罠』です。

クレーム処理件数や

処理時間だけで評価すると

根本原因の分析が疎かになります。

「なぜ発生したか」

「どうすれば再発を防げるか」

という視点での分析体制が不可欠です。

改善には

顧客の声を可視化し

感情の変化を記録する仕組みが必要です。

単なる満足度調査ではなく

「不安」「期待」「怒り」といった

感情の推移を把握します。

その情報を現場と共有し

具体的な改善に落とし込む

定例会議を設けます。

卸売業のB社で納品ミスのクレームが

多発していました。

当初は

配送担当者の責任とされていましたが

詳細な分析により

受注システムへの入力ルールが曖昧で

担当者ごとに品番の入力方法が

微妙に異なっていた事実が判明しました。

システムの改修とルール統一により

ミスは激減しました。

さらに

月次のクレーム分析会議を導入し

全部門で原因と対策を

共有する体制を構築しました。

結果として

クレーム対応コストが年間で35％削減され

顧客からの信頼も回復しました。

分析に基づく改善が

単なる対症療法を超えた

根本解決をもたらした好例です。

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今日のまとめ

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顧客満足度の低下は

顧客心理への理解不足と

組織の構造的な問題に起因します。

・期待値の適切な管理

・感情面への配慮

・部門間の情報連携

・継続的な分析

・改善の仕組み

これらが不可欠です。

クレームを

処理すべき負担ではなく無料で得られる

経営改善のヒントとして捉え直せば

真の顧客満足と強い組織を築けます。

顧客の声に真摯に耳を傾け

組織全体で改善に取り組む姿勢こそが

持続的な成長への道筋となります。

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次回の予告

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次回の発行は

10月27日月曜日の予定です。

第15話

『新規顧客獲得に伸び悩む中小企業必見

ペルソナ設定でターゲットを明確化』

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

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・経営計画士®︎養成講座（2026年開講）

・事業計画士®︎養成講座（2025年開講）

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株式会社未来デザインカンパニー（会議室）

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