ミドルシニア世代の智慧

第２８話【ミドルシニア世代の智慧】

　

『共感と傾聴で職場の人間関係を改善』

===============================

部下の本音を引き出す実践技術

===============================

　

いつもお読みいただき有難うございます。

　

経営戦略コンサルタント

組織変革コンサルタント

の渡邉ひとしです。

　

部下の報告を聞きながら

頭の中で解決策を組み立てていませんか。

 

「それは違う」

と話の途中で遮っていませんか。

 

このような行動が

部下との信頼関係を破壊しています。

 

解決策は明確です。

 

共感と傾聴を感覚ではなく

技術として習得します。

 

これらは再現可能なスキルであり

練習次第で誰でも身につけられます。

 

なぜ有効なのか。

 

部下が求めているのは

即座の解決策ではなく

理解されている実感だからです。

 

この土台なくして

どんな指導も空振りに終わります。

 

今回は経験豊富な管理職が陥る

傾聴の罠を明らかにします。

 

さらに

共感と傾聴を実務で活用する

具体的手法を提示します。

 

 

＊写真はイメージです

===============================

経験が傾聴を阻害する3つの構造的要因

=============================== 

 

キャリアを積むほど部下の話を

聴けなくなる現象があります。

 

これは性格の問題ではありません。

 

経験が作り出す構造的な問題です。

 

第一に

評価フィルターの存在です。

 

部下の発言を聞いた瞬間

過去の経験と照合し始めます。

 

「この問題は以前も起きた」と分類し

話の全体像を把握する前に

結論を出してしまいます。

 

第二に

時間効率の呪縛です。

 

管理職は常に時間に追われています。

 

部下の話を最後まで聞くより

早く解決策を提示する方が

効率的だと考えます。

 

しかし

この効率化が部下の当事者意識を奪い

結果的に非効率を生みます。

 

第三に

正解主義の罠です。

 

豊富な経験から

正しい答えを知っていると

確信しています。

 

部下の試行錯誤を無駄だと判断し

最短ルートを指示します。

 

これが

部下の成長機会を奪い

指示待ち人間を量産します。

 

これらの要因を自覚し

意図的に抑制する必要があります。

 

傾聴は

自然にできるものではありません。

 

訓練が必要な高度な技術です。

 

営業課長のKさんは

若手営業のMさんから

 

「顧客が価格に難色を示している」

と相談を受けました。

 

Kさんは話を聞き始めて30秒で

「価格交渉のコツは……」

と自身の経験談を語り始めました。

 

過去の成功事例を

15分かけて熱弁しました。

 

Mさんが本当に伝えたかったのは

 

「顧客が求めているのは

価格ではなく導入後のサポート体制」

という事実でした。

 

しかし Kさんは最後まで

その核心に辿り着きませんでした。

 

その結果

Mさんは独自判断で動き

顧客は競合他社と契約しました。

 

「なぜ報告しなかったんだ」

とKさんは憤りましたが

 

話を聞いてもらえないため

Mさんは退職届を提出しました。

 

Kさんの経験が貴重な情報と

人材の両方を失わせたのです。

 

===============================

共感と傾聴を実装する4つの実践技術

=============================== 

　

共感と傾聴を

精神論で終わらせてはいけません。

 

4つの技術として実装します。

 

第一は

感情の命名です。

 

部下の発言から

感情を読み取り言語化します。

 

「困っているんだね」

「不安なんだね」

と感情に名前を付けます。

 

これにより部下は

理解されていると感じ

さらに深い情報を開示します。

 

第二は

オープンクエスチョンの活用です。

 

なぜ？と聞くのは

詰問になりがちです。

 

代わりに

「どんな状況？」

「何が起きている？」

と事実を引き出す質問をします。

 

部下が自ら状況を整理し

解決策を見つける機会を作ります。

 

第三は

要約と確認です。

 

部下の話を30秒ごとに要約し

認識のズレを修正します。

 

「つまり……ということ？」

と確認して誤解を防ぎます。

 

この作業が面倒に思えても

後の手戻りを考えれば効率的です。

 

第四は

3秒の沈黙です。

 

部下の発言後に3秒待ちます。

 

この沈黙が

部下に考える時間を与えます。

 

多くの管理職はこの3秒が待てません。

 

しかし

この3秒が部下の主体性を育てる

貴重な時間となります。

 

開発部長のTさんは

エンジニアYさんから

 

「仕様変更が多すぎる」

と不満を聞きました。

 

まずTさんは

「負担を感じているんだね」

と感情を命名しました。（第一の技術）

 

次に

「具体的にどんな影響が出ている？」

と質問しました。（第二の技術）

 

Yさんは

「テストケースの作り直しで

本来の開発が進まない」

と説明しました。

 

Tさんは

「テストの手戻りが

開発を圧迫しているということ？」

と要約しました。（第三の技術）

 

そして

3秒待ちました。（第四の技術）

 

するとYさんは

「テスト自動化ツールを導入すれば

解決できるかもしれません」

と提案を始めました。

 

Tさんは

最後まで解決策を押し付けず

 

Yさんの提案を

支援する形で進めました。

 

その結果

チーム全体の生産性が30％向上しました。

　

===============================

今日のまとめ

=============================== 

 

共感と傾聴は

職場の人間関係を改善する

基盤技術です。

 

経験豊富な管理職ほど

この基本を軽視しがちです。

 

重要なのは経験が作る3つの罠

・評価フィルター

・時間効率の呪縛

・正解主義

を自覚する心構えです。

 

そして4つの実践技術

・感情の命名

・オープンクエスチョン

・要約と確認

・3秒の沈黙

を意識的に使う取り組みです。

 

部下は解決策ではなく

理解を求めています。

 

この前提を忘れた指導は

どれだけ正しくても機能しません。

 

傾聴は

待つという意味ではありません。

 

積極的に相手を理解する技術です。

 

明日から

まず3秒の沈黙を実践してください。

 

その3秒が

職場の空気を変える第一歩となります。

 

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

 

＊次回発行は

10月29日水曜日の予定です。

　

次回は「マーケティング」がテーマの

 

第29話『ミドルシニアが陥りやすい

マーケティングの落とし穴』

 

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

　

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第２７話【ミドルシニア世代の智慧】

　

モチベーション維持と

キャリア開発支援が機能しない理由

===============================

管理職が陥る3つの誤解

===============================

　

いつもお読みいただき有難うございます。

　

経営戦略コンサルタント

組織変革コンサルタント

の渡邉ひとしです。

　

多くの40-50代管理職が

自身のキャリアに停滞感を抱えています。 

 

同時に

部下の育成もうまく進まないという

二重の課題に直面しています。 

 

しかし

問題の本質は努力不足や

能力不足ではありません。 

 

変化した評価軸への適応遅れと

役割認識のズレが根本原因です。

 

有効な解決策は

自己のキャリア軸を再定義し

 

部下への関わり方を転換する

二段階のアプローチです。 

 

まず

自分自身の役割と価値を

現在の基準で再設計します。 

 

その上で

部下に対する支援方法を

指示型から伴走型へ変更します。

 

この方法が機能する理由は

変化の激しい環境では

 

管理職自身が変化の起点となる

必要があるためです。 

 

今回は

自己変革によるモチベーションを

再設計する手法を示します。 

 

さらに部下の主体性を引き出す

キャリア開発支援の

具体的なプロセスを解説します。 

 

 

＊写真はイメージです

===============================

自己変革によるモチベーション再設計

=============================== 

 

管理職のモチベーション低下は

過去の成功体験が

 

現在の役割とミスマッチを

起こしているケースが大半です。 

 

昇進や組織変革により

かつてのやり方が

 

機能しなくなったにもかかわらず

同じ手法を続けています。

 

第一に必要なのは

過去の成功パターンを

意図的に手放す作業です。 

 

自分の判断基準や

行動様式を一度疑い

 

新たな視点で

現在の役割を捉え直します。 

 

第二にキャリアの軸を

再定義する作業が不可欠です。 

 

・Will（やりたい）

・Can（できる）

・Must（求められる）

 

のフレームワークで

現在の自分を多面的に分析します。 

 

会社から与えられた役割だけでなく

自分の情熱と

蓄積した能力を再確認します。

 

A部長は営業トップの

実績を持っていましたが

 

部長就任後

チームの成績は下降しました。

 

彼は自分の成功体験を

熱心に伝えましたが

 

会議は独演会化し

部下の反応は冷めました。

 

外部コンサルタントの指摘で

自分の関わり方が部下の主体性を

奪っていると認識しました。

 

そこで

自身の経験談を語るのをやめ

 

個別面談で

「あなたはどう考えますか」

と問いかける方式に転換しました。

 

指示役から伴走者への変化です。

 

===============================

コーチング型支援で

部下の主体性を引き出す

=============================== 

　

自己の

モチベーション基盤を再構築できたら

その視点を部下支援に応用します。 

 

ただし

従来の育成手法は効果を発揮しません。 

 

1on1ミーティングが業務進捗の確認で

終わってしまうのが典型例です。

 

この失敗の背景には

管理職は答えを知っている指導者

という固定観念があります。 

 

これからの時代に求められるのは

答えを教えるティーチングではなく

部下の中に答えを引き出すコーチングです。 

 

その核心は

「問いかけ」と「傾聴」にあります。 

 

部下が

「どう考えればいいですか」

と尋ねてきた際

 

即座に答えを示すのではなく

 

「あなたはどう思いますか」

「他に選択肢はありますか」

と問い返します。

 

部下の成長を支えるためには

小さな成功体験を

意図的に設計する視点が重要です。 

 

部下の能力より

少し高いレベルの課題を与え

その達成をサポートします。 

 

これらすべての基盤となるのが

心理的安全性の高い環境です。 

 

管理職が結果だけでなく

挑戦したプロセスを

評価する姿勢を示します。

 

B課長は部下との1on1が

機能しない現状に悩んでいました。

 

進捗確認で終わり

部下の本音が見えませんでした。

 

彼は

ミーティング構成を根本的に見直し

業務の話を2割に抑え

 

残り8割を部下の今後のキャリアや

学びたい分野についての

対話に充てました。

 

部下の意見を否定せず

深掘りする姿勢を徹底しました。

 

すると若手社員が

「データ分析に挑戦したい」

と希望を語りました。

 

B課長は小規模プロジェクトを用意し

挑戦する機会を提供しました。

　

===============================

今日のまとめ

=============================== 

 

40-50代管理職が直面する

モチベーション低下と

部下育成の課題を検証しました。 

 

問題の本質は

外部環境の変化に対する

自己更新の遅れにあります。 

 

解決の鍵は

自分のキャリア軸を

 

Will-Can-Mustで再定義し

部下への関わり方を

 

指示役から伴走者へ転換する

二段階のアプローチです。

 

提示したフレームワークと

具体例を参考に

 

自らの課題と次に取るべき行動を

明確化できたはずです。 

 

重要なのは

誰かを変える前に

まず自分自身が変わる覚悟です。　

 

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

 

＊次回発行は

10月22日水曜日の予定です。

　

次回は「人材の育成」がテーマの

 

第28話

「共感と傾聴

より良い人間関係を築く基本」

 

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

　

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第２６話【ミドルシニア世代の智慧】

　

《過去の成功事例から学ぶ

ビジネスモデルの進化》

===============================

現場判断を誤らせる3つの罠と打開策

===============================

　

いつもお読みいただき有難うございます。

　

経営戦略コンサルタント

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の渡邉ひとしです。

　

あなたの会社で

「以前はこれで成功した」

という言葉が

 

新規提案を封じる

決め台詞になっていませんか。

 

特に40代後半以降の管理職層が

意思決定の中核を担う企業では

 

過去の成功体験が思考を固定化し

ビジネスモデルの進化を停滞させています。

 

この問題を解決するには

成功事例を「本質と手段」に分離して

再評価する視点が必要です。

 

なぜなら市場環境が変われば

同じ手段は通用しなくなるからです。

 

しかし

本質的な価値提供の原則は

業界や時代を超えて応用できます。

 

今回は過去の成功事例が

どのように組織の進化を阻むのか

その構造的要因を明らかにします。

 

そして成功事例から本質を抽出し

柔軟なビジネスモデルへ

進化させる手法を提示します。

 

 

＊写真はイメージです

===============================

成功体験が判断を歪める

確証バイアスの罠

=============================== 

 

過去に実績を上げた手法ほど

その正当性を疑われません。

 

しかしこの心理が

環境変化への対応を遅らせます。

 

確証バイアスとは

自分の信念を支持する情報だけを集め

反証を無視する傾向です。

 

成功体験を持つミドルシニア層ほど

このバイアスに陥りやすくなります。

 

なぜなら

過去の判断が正しかったという実績が

 

現在の判断の正しさを

保証すると錯覚するためです。

 

結果として

「以前うまくいった」という理由だけで

検証なしに同じ手法を採用し続けます。

 

市場が変化しても

データが警告を発しても

 

過去の成功という

心理的安全地帯から抜け出せません。

 

製造業のA社では

20年前に大手取引先との直接営業で

売上を伸ばした実績がありました。

 

シニア世代の営業部長は

「足で稼ぐ営業こそ本物だ」

と主張し

 

デジタルマーケティング予算の承認を

3年連続で却下します。

 

しかし顧客の購買行動は

完全にオンラインへ移行しており

問い合わせ数は年々減少していました。

 

競合他社が

ウェブ経由で新規顧客を獲得するなか

 

A社は既存顧客への訪問に固執し

市場シェアを10ポイント失いました。

 

===============================

手段を本質と誤認する構造的課題

=============================== 

　

多くの企業では成功の手段が

「本質」と混同されています。

 

本来は

顧客に提供すべき価値が本質であり

手段はその実現方法にすぎません。

 

しかし組織が成熟するほど

手段そのものが目的化します。

 

この誤認が危険なのは

 

技術革新や顧客ニーズの変化によって

手段が陳腐化しても

組織が気づかないためです。

 

過去に成功した手段を

守ろうとする力が働き

変革への抵抗が生まれます。

 

特にミドルシニア層が

権限を持つ組織では

 

自身のキャリアで培った

手段への愛着が冷静な判断を妨げます。

 

本質を見極めるには

「顧客が本当に求めているものは何か」

を徹底的に問い直す必要があります。

 

手段は柔軟に変更可能ですが

本質的な価値提供の軸は

ぶれてはいけないのです。

 

老舗の書店B社は品揃えの豊富さを

成功の核心と信じていました。

 

しかし顧客が真に求めていたのは

「自分に合った本との出会い」

という体験でした。

 

Amazonの台頭で売上が半減しても

B社は店舗面積の拡大に投資し続けます。

 

ようやく

シニアの店長が本質に気づき

 

AIによる推薦システムと

オンライン読書会を導入したところ

会員数は2年で3倍に増えました。

 

手段の刷新によって

本来の価値を取り戻した事例です。

　

===============================

今日のまとめ

=============================== 

 

過去の成功事例は確証バイアスを通じて

組織の判断を歪めます。

 

さらに手段と本質の混同が

環境変化への適応を妨げます。

 

この2つの構造的課題を理解できれば

自社の成功体験を

客観的に検証できるようになります。

 

具体的には

 

まず過去の成功を

「顧客に提供した本質的価値」と

「その実現手段」に分解してください。

 

次に現在の市場環境で

同じ手段が有効か検証します。

 

手段が陳腐化していれば

本質的価値を守りながら

新しい手段を模索します。

 

この検証プロセスを

四半期ごとに実施すれば

組織は過去への依存から脱却できます。

 

ミドルシニア世代の経験知は

本質の抽出に活かされるべきです。

 

手段への固執ではなく

変化への適応力こそが

これからの競争優位の源泉となります。

　

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

 

＊次回発行は

10月15日水曜日の予定です。

　

次回は「人材の育成」がテーマの

 

第27話

「モチベーション維持と

キャリア開発支援」

 

ミドルシニア世代が直面する

キャリアの停滞と

 

組織が提供すべき

成長機会について解説します。　

 

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

　

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代表取締役

組織変革コンサルタント

（社員の意識と行動が変わる）

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（社長の夢を実現する伴走者）

渡邉ひとし

 

〒503-0015　岐阜県大垣市林町7-265-1

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第２５話【ミドルシニア世代の智慧】

　

《アナログデジタル融合マーケティング

の理想と現実》

===============================

中小企業が陥る3つの落とし穴

===============================

　

いつもお読みいただき有難うございます。

　

経営戦略コンサルタント

組織変革コンサルタント

の渡邉ひとしです。

　

デジタルツールを導入しても

成果が出ない。

 

展示会で名刺を集めても

受注につながらない。

 

これが

多くの中小企業が直面する現実です。

 

解決策として注目される

アナログとデジタルの

融合マーケティングですが

 

単純にツールを

組み合わせるだけでは失敗します。

 

融合戦略が機能するには

組織体制の整備と現場の意識改革が

不可欠だからです。

 

今回は融合マーケティングの

落とし穴を明らかにし

実践的な改善策を提示します。

　

 

＊写真はイメージです

===============================

部門間連携の断絶が招く投資の無駄

=============================== 

 

アナログ手法に慣れた営業部門と

デジタル推進を担う

マーケティング部門。

 

この2つの部門が連携できなければ

どんな優れたツールも

宝の持ち腐れになります。

 

営業担当者は顧客との対面を重視し

CRM入力を後回しにします。

 

マーケティング担当者は

データ分析を求めますが

必要な情報が集まりません。

 

結果として

Web広告の効果測定ができず

展示会のフォローも属人的になります。

 

問題の根本は

各部門が異なる成功指標で

動いている点にあります。

 

営業は個人の売上目標を追い

マーケティングはリード獲得数を追います。

 

顧客体験という

全体最適の視点が欠落しているのです。

 

さらに深刻なのは経営層が

この断絶を認識していない場合です。

 

「CRMを導入したから

連携できているはず」

 

という思い込みが

問題を長期化させます。

 

実際には

営業担当者にとってCRM入力は

業務の妨げと認識されています。

 

特に成績優秀な営業ほど

独自の顧客管理方法を確立しており

新システムへの移行を嫌います。

 

この抵抗感を無視したまま強制すれば

形だけの入力が横行し

データの信頼性が損なわれます。

 

部品メーカーA社では

経営層主導でCRMを導入しました。

 

しかし

営業部門の8割が60歳以上で

入力作業を二度手間と拒否しました。

 

商談内容は個人のノートに記録され

退職時に顧客情報が消失する事態が

続発しました。

 

一方で

マーケティング部門が実施した

Webセミナーには

100名が参加しましたが

 

営業がフォローをしないため

商談化率はゼロでした。

 

結果的に

年間1,200万円のシステム費用が

無駄になりました。

 

部門間で顧客データは共有財産

という認識が欠如していたため

 

デジタル投資が

部分最適で終わったのです。

 

===============================

現場のリテラシー不足がもたらす

運用の崩壊

=============================== 

　

デジタルツールの導入成功には

現場スタッフの理解と協力が必要です。

 

しかし多くの企業では

トップダウンでツールを導入し

現場への教育を軽視します。

 

操作方法の研修だけでは不十分です。

 

・なぜデータ入力が必要なのか

・どう業務改善につながるのか

 

この意味づけがなければ

現場は動きません。

 

特に

長年の経験を持つベテラン社員は

新しい手法への抵抗感が強くなります。

 

加えて

デジタルツールの効果は

即座に現れません。

 

初期段階では入力作業が増え

業務負荷が上がります。

 

この投資期間を乗り越えるには

経営層の忍耐と

現場への継続的な支援が必要です。

 

しかし多くの企業は

3ヶ月程度で効果が見えないと判断し

運用が形骸化していきます。

 

もう一つの課題は

ツール選定の段階で

現場の意見を聞いていない点です。

 

経営層やIT部門が机上で選んだツールは

現場の実態と乖離しがちです。

 

例えば

外回りが多い営業に

PC専用のツールを導入しても

活用は一向に進みません。

 

スマートフォンで

簡単に入力できる仕組みが必要ですが

 

この基本的な配慮が

欠けているケースが散見されます。

 

食品卸売業のB社は

顧客フォロー強化のため

LINE公式アカウントを開設しました。

 

しかし

営業担当者への事前説明が不足し

 

SNSは若者のツールという先入観から

活用が進みませんでした。

 

配信内容も

商品カタログのPDF送付のみで

 

顧客ニーズを無視した

一方通行の情報提供に終始します。

 

登録者500名のうち

半年でブロック率が60％に達しました。

 

さらに

LINE経由の問い合わせに

営業が対応しないため

クレームが続出しました。

 

デジタルツールが顧客満足度を下げる

皮肉な結果となりました。

 

現場の意識改革なくして

ツール活用は成功しません。

　

===============================

今日のまとめ

=============================== 

 

アナログとデジタルの

融合マーケティングは

理論的には有効です。

 

しかし現場レベルでは

・部門間の断絶

・リテラシー不足

・運用体制の不備

 

が成功を阻みます。

 

安易なツール導入に走らず

まず組織の現状を直視すべきです。

 

改善の第一歩は部門横断的な

プロジェクトチームの立ち上げです。

 

「営業」「マーケティング」

「IT部門」から代表者を選び

週次で課題を共有します。

 

次に

小規模なパイロット運用から始めます。

 

全社展開を急がず

意欲的なメンバーで成功事例を作り

横展開していく方法が現実的です。

 

最も重要なのは

デジタル化の目的を明確にする作業です。

 

「競合他社が導入したから」

という動機では現場は動きません。

 

「顧客満足度を上げ売上を伸ばす」

という共通目標を設定し

各部門の役割を再定義します。

 

融合マーケティングの真価は

組織全体が一体となって

初めて発揮されます。

 

自社の課題を洗い出し

実行可能な改善策から着手してください。

　

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

 

＊次回発行は

10月8日水曜日の予定です。

　

次回は「ビジネスモデル」がテーマの

 

第26話

「過去の成功事例から学ぶ

ビジネスモデルの進化」

　

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

　

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第２３話【ミドルシニア世代の智慧】

　

《職場対立解決の実践スキル》

　

===============================

人間関係の摩擦を

建設的な成長機会に変える方法

===============================

　

いつもお読みいただき有難うございます。

　

経営戦略コンサルタント

組織変革コンサルタント

の渡邉ひとしです。

　

職場では価値観の違いや

利害関係の対立から

日常的に人間関係の摩擦が発生します。

 

・世代間のコミュニケーションギャップ

・部門間の利害調整

・上司の判断への不満

 

など表面化しない

潜在的な対立も含めれば

組織内の摩擦は避けて通れません。

 

多くの管理職は対立を避けたり

権力で押し切ったりしますが

これでは根本解決に至りません。

 

一時的に静まっても同じ問題が再発し

 

最終的には

チーム全体の生産性低下や

離職率上昇を招きます。

 

むしろ対立を

建設的に解決するスキルを身につければ

組織の生産性向上につなげられます。

 

なぜ

対立解決スキルが有効なのか。

 

対立の背景には

組織課題が潜んでおり

 

適切に対処すれば

業務改善のきっかけになるからです。

 

今回は

対立を成長機会に変える

基本的な考え方と

 

現場で実践できる

具体的なスキルを解説します。

　

 

＊写真はイメージです

===============================

対立を組織改善の機会と捉える基本視点

=============================== 

 

対立そのものは悪ではありません。

 

目標や価値観の違いが

顕在化した自然な結果です。

 

問題は対立をどう扱うかです。

 

感情的な衝突を避けたり

立場の強い人の意見で

決着させたりすれば

 

表面的な解決に留まります。

 

重要なのは

対立を見える化し

共通の目的に立ち返るべきです。

 

心理的安全性を確保した環境で

まず各当事者の立場や

懸念を整理します。

 

個人の性格や価値観を

変えようとするのではなく

 

組織の目標に照らして

意見を調整します。

 

この際

異なる意見を最後まで聞く姿勢を保ち

 

「そういう考え方もある」

と一旦受け入れるのが重要です。

 

即座に否定するのではなく

まず理解に努める。

 

この視点の転換により

摩擦は組織成長の触媒に変わります。

 

さらに対立の根底にある

真の課題を発見できれば

 

より本質的な改善策につながります。

 

製造業のA社では

ベテラン社員の品質重視と

若手社員のスピード重視で

対立が発生しました。

 

現場の雰囲気が悪化し

工程の遅延も起きていました。

 

管理職が『顧客満足の最大化』

という共通目標を明確にし

 

それぞれの強みを活かす方向で

議論を進めました。

 

結果として

ベテランが品質検査を担当し

 

若手がプロセスの改善をリードする

役割分担が生まれました。

 

===============================

摩擦を成果に変える4つの実践スキル

=============================== 

　

建設的な対立の解決には

感情論ではなく

具体的なスキルが必要です。

 

以下の4つを順番に適用すれば

摩擦を組織の改善につなげられます。

 

１）傾聴と共感

 

相手の感情を受容し

事実と意見を明確に分けて聞きます。

 

形式的な傾聴ではなく

本質的な不安や要望を理解します。

 

「なぜそう考えるのか」

の背景まで掘り下げるのが重要です。

 

２）事実ベースの整理

 

感情論を避け

データや具体的な行動に基づいて

 

課題をホワイトボードなどで

視覚化します。

 

主観的な印象ではなく

客観的な事実に基づいて

現状を把握します。

 

３）第三者視点の導入

 

部門や個人の利害から離れ

顧客や事業目的の観点から

議論を再構築します。

 

「もし自分が顧客だったら」

という視点で問題を整理し直します。

 

４）合意形成の技法

 

多数決や上司の判断ではなく

関係者が納得できる最適解を模索します。

 

Win-Winの解決策を見つけるため

創造的な代替案も検討します。

 

ただし

これらのスキル習得には時間がかかり

 

初期段階では失敗も多いのを

理解しておく必要があります。

 

特に感情的になりやすい対立では

冷静さを保つ態度が

最も困難な課題となります。

 

IT企業のB社では部門間で

プロジェクト進行方法を巡る摩擦が

激化していました。

 

会議では感情的な発言ばかりで

議論が空転し

 

プロジェクト全体の遅延が

懸念されていました。

 

シニアの社員が

「まず事実ベースで現状を整理しよう」

 

と提案し課題を

ホワイトボードに書き出しました。

 

『顧客への納期厳守』

という共通目的を再確認できたため

 

感情的な対立が収束し

両部門の役割と

責任範囲が明確になりました。

 

結果として

プロジェクト効率が大幅に向上しました。

　

===============================

今日のまとめ

=============================== 

 

職場の対立や摩擦は

避けるべき問題ではなく

組織改善の貴重な機会です。

 

共通目標への立ち返りと

 

・傾聴

・事実整理

・第三者視点

・合意形成

 

という4つのスキルを活用すれば

摩擦を建設的な成果に転換できます。

 

重要なのは

対立を個人の問題として

片付けるのではなく

 

組織全体の課題として捉える視点です。

 

経験豊富な立場にある人ほど

感情的な対立を

 

組織成長のきっかけに変える

推進役を担えます。

 

これらの実践的なスキルを

現場で試せば

 

あなた自身が単なる調整役ではなく

組織変革の担い手になれるはずです。

 

対立解決スキルは

一朝一夕では身につきませんが

継続的な実践により必ず向上します。

 

まずは小さな摩擦から取り組み

徐々に複雑な対立にも

 

対処できるようになるのが

現実的なアプローチです。

　

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

 

＊次回発行は

10月1日水曜日の予定です。

　

次回は

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第２３話【ミドルシニア世代の智慧】

　

《評価制度の課題と改善》

　

===============================

人材育成を阻む根本原因と実践的解決法

===============================

　

いつもお読みいただき有難うございます。

　

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組織変革コンサルタント

の渡邉ひとしです。

　

多くの企業で評価制度が機能不全に陥り

人材育成の妨げとなっています。

 

成果主義一辺倒の評価や

主観的判断に依存した査定により

 

社員のモチベーション低下と

離職率上昇が深刻化しています。

 

この問題を解決するには

プロセス重視の評価軸導入と

 

継続的な対話型フィードバック体制の

構築が必要です。

 

単純な数値目標達成だけでなく

学習プロセスや協働姿勢を

 

評価対象に含めれば

組織全体の成長力を向上させられます。

 

今回は

評価制度が抱える構造的課題を分析し

 

実務で活用できる改善策を

具体的事例とともに解説します。

　

 

＊写真はイメージです

===============================

成果主義偏重が生む組織の機能不全

=============================== 

 

現在の評価制度最大の課題は

短期的成果のみを

重視する設計にあります。

 

売上数字や目標達成率といった

定量指標だけで人事評価を行うため

 

ベテラン社員の経験価値が軽視され

若手社員には

過度なプレッシャーがかかります。

 

さらに深刻なのは

このような評価体系が

組織内の知識継承を阻害する点です。

 

数値結果のみが評価される環境では

先輩社員が後輩指導に時間を割く

インセンティブが失われます。

 

その結果

技術やノウハウの伝承が滞り

組織全体の競争力低下を招きます。

 

また

評価面談が年1～2回の形式的な

フィードバックに留まるケースが多く

 

日常的な成長支援の機能を

果たしていません。

 

これでは社員の能力開発機会を逸失し

人材投資の効果を

大幅に減損させてしまいます。

 

中堅製造業A社では

全社的に成果主義評価を導入しました。

 

営業部門では

売上目標達成率のみが評価基準となり

 

若手社員は

短期的数字を追うようになりました。

 

一方

技術指導に注力していた

ベテラン社員は評価が低下し

 

3年間で熟練技術者の30%が

早期退職を選択しました。

 

その結果

技術継承が断絶し

 

製品品質低下と生産効率15%減少を

招く結果となりました。

 

===============================

プロセス重視評価による組織力再生

=============================== 

　

評価制度改善の核心は

結果だけでなく過程を適切に評価する

仕組みの導入です。

 

・挑戦姿勢

・学習意欲

・協働貢献度

 

といったプロセス指標を

評価項目に加えれば

 

社員は失敗を恐れずに

新たな取り組みに

挑戦できるようになります。

 

重要なのは月次や四半期ごとの

継続的対話を通じた

評価プロセスの構築です。

 

上司と部下が定期的に振り返りを行い

課題と改善策を共有する取り組みで

 

評価の納得性が向上し

個人の成長計画も明確化されます。

 

さらに

360度評価の導入により

 

直属上司以外からの

多角的フィードバックを得られる体制を

整備するのも効果的です。

 

同僚や部下からの評価を含めれば

リーダーシップや

 

協調性といった定性的能力も

適切に評価できるようになります。

 

IT企業のB社では

従来の売上評価に加えて

 

チーム貢献度と学習姿勢を

評価項目に追加しました。

 

ベテラン社員が

若手のプロジェクト支援を行い

 

その指導プロセスも

評価の対象としました。

 

30代管理職Cさんは

部下5名の課題解決支援と

 

学習記録作成を担当し

これらの活動が評価に反映されました。

 

その結果

チーム全体の提案力が1年で3倍向上し

 

離職率も2年間で半減するという

成果を上げました。

　

===============================

今日のまとめ

=============================== 

 

評価制度の根本的課題は

成果偏重と形式的運用にあります。

 

プロセス重視の評価軸導入と

継続的対話体制の構築により

これらの問題は解決可能です。

 

今回提示した改善策を

段階的に実装すれば

 

組織の人材育成力を

飛躍的に向上させられるはずです。

 

重要なのは評価制度変更を

単なる人事制度改革ではなく

 

組織文化の変革の一環として

捉える姿勢です。

 

社員一人ひとりの成長を

真に支援する仕組みを構築すれば

持続可能な競争優位性を築けるはずです。

 

自社の評価制度見直しに

お悩みの経営者や人事責任者の方は

弊社への相談をご検討ください。

 

組織変革の実務経験を活かし

貴社固有の課題に応じた改善策を

ご提案いたします。

　

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＊次回発行は

9月24日水曜日の予定です。

　

次回は

「人間関係」がテーマの

第24話

「対立や摩擦を建設的に解決するスキル」

　

次回も

どうぞ宜しくお願いいたします。

　

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（社員の意識と行動が変わる）

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（社長の夢を実現する伴走者）

渡邉ひとし

 

〒503-0015　岐阜県大垣市林町7-265-1

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E-mail：h.watanabe@mirai-design-company.co.jp

Mobile：080-4806-1553

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株式会社未来デザインカンパニー（会議室）

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第2２話【ミドルシニア世代の智慧】

　

《リスク軽減型ビジネスモデル選択術》

===============================

中小企業経営者が避けるべき

依存構造と分散戦略

===============================

　

いつもお読みいただき有難うございます。

　

経営戦略コンサルタント

（社長の夢を実現する伴走者）

組織変革コンサルタント

（社員の意識と行動が変わる）

の渡邉ひとしです。

　

中小企業の経営者や

管理職が直面する最大の課題は

 

特定の取引先や

事業領域への過度な依存です。

 

一社依存や単一事業モデルは

短期的には効率的に見えますが

 

市場変化や顧客離反が発生した瞬間に

経営基盤が崩壊するリスクを抱えています。

 

帝国データバンクの調査によると

主要取引先への依存度が高い企業ほど

 

廃業率が高いという

明確なデータが存在します。

 

この問題を解決するには

収益源の分散と協業を軸とした

新しいビジネスモデルの構築が必要です。

 

分散型モデルが有効な理由は

一つの収益源が失われても

事業継続が可能になり

 

かつ新しい成長機会を

創出できるためです。

 

今回は

依存脱却のための具体的な手法と

 

実際の企業事例を通じて

実践可能な戦略を解説します。

　

 

＊写真はイメージです

===============================

収益源分散によるリスク軽減の実践手法

=============================== 

 

多くの中小企業が陥る罠は

過去の成功体験に固執し

 

リスク分散を

余計な手間と捉える点です。

 

しかし

現実には一社依存や

単一商品依存の企業の約60%が

 

主要顧客の離反や市場変化により

深刻な経営危機に直面しています。

 

効果的な分散戦略には

以下の要素が必要です。

 

まず

顧客ポートフォリオの見直しです。

 

売上の50%以上を

占める顧客が存在する場合

直ちに新規開拓が必要です。

 

次に

商品やサービスラインの多様化です。

 

単一商品への依存度が

70%を超える企業は

 

関連商品の開発や

既存技術の応用展開を検討すべきです。

 

ただし

闇雲な多角化は資源の分散を招き

かえってリスクを高めます。

 

自社の強みを活かせる

隣接市場への段階的展開が現実的です。

 

重要なのは

既存事業との相乗効果を

見込める領域への慎重な進出です。

 

部品製造業のA社は売上の80%を

大手自動車メーカー1社に

依存していました。

 

同社が海外移転を発表した際

A社は中小企業向け直販チャネルの

構築を決断しました。

 

既存の製造技術を活用し

小ロット対応可能な体制を整備して

 

2年間で新規チャネルが

売上の25%を占めるまで成長し

 

主要顧客の動向に左右されない

収益基盤を確立しました。

 

初期投資は既存売上の8%程度で済み

リスク分散効果は十分に得られました。

 

===============================

協業活用による投資リスクの最小化

=============================== 

　

新規事業や技術導入において

自社単独での取り組みは

投資リスクが過大になりがちです。

 

特に技術の進歩が激しい分野では

独自開発にこだわることで競争に遅れ

投資回収ができないリスクが高まります。

 

協業の有効活用には

明確な役割分担と成果測定が不可欠です。

 

相手企業の選定では

技術力や市場アクセス能力だけでなく

 

企業文化や

意思決定プロセスの適合性も重要です。

 

また

協業契約では知的財産の帰属や

 

利益配分を明確に定め

後の紛争を防ぐ必要があります。

 

多くの経営者が見落とすのは

協業の終了条件と撤退基準の設定です。

 

期待した成果が得られない場合の

判断基準を事前に決めておかなければ

 

ズルズルと損失が

拡大するリスクがあります。

 

損失限界額と検証期間を

明文化することが必須です。

 

人材派遣業のB社は

AI活用による業務効率化を

検討していました。

 

自社開発では

3000万円の投資が必要でしたが

 

ITベンダーとの協業により

500万円で実証実験を開始しました。

 

3ヶ月間の検証で

期待した効果が得られない結果となり

本格導入を見送りました。

 

もし単独で開発していれば

開発費の大部分が

無駄になっていたはずです。

 

小規模実験により

大きな損失を回避できた典型例です。

　

===============================

今日のまとめ

=============================== 

 

リスク軽減型の

ビジネスモデルの構築には

収益源の分散と協業活用が核となります。

 

一社依存や

単一事業モデルからの脱却は

短期的にはコストと手間がかかりますが

 

長期的な事業継続には

必須の取り組みです。

 

重要なのは

自社の現在の依存度を正確に把握し

 

段階的な改善計画を

策定する必要があります。

 

・顧客ポートフォリオの見直し

・隣接市場への展開

・協業による新技術導入

 

など実行可能な範囲から着手すれば

着実にリスク耐性を高められます。

 

まずは

主要顧客への依存度を数値化し

 

3年以内に50%以下へ引き下げる

具体的な計画を立案してください。

　

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

 

＊次回発行は

9月17日水曜日の予定です。

　

次回は

「人材の育成」がテーマの

第23話「評価制度の課題と改善」

　

人材育成の要となる評価制度について

現場で直面する課題と

実践的な改善策をお伝えします。

 

次回も

どうぞ宜しくお願いいたします。

　

===============================

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【ミドルシニア世代の智慧】

 

第21話 

共感を呼ぶストーリーテリングの力

 

失敗談で顧客の共感を生むマーケティング戦略

　

いつもお読みいただき有難うございます。

　

経営戦略コンサルタント（社長の夢を実現する伴走者）

組織変革コンサルタント（社員の意識と行動が変わる）

の渡邉ひとしです。

　

営業現場で豊富な経験や実績を語っても

顧客の反応が薄い。 

 

そんな悩みを抱える

40代以上の方は多いはずです。

 

問題の根本は

自分主体の成功談ばかりを話し

顧客が置き去りになっている点にあります。 

 

真に効果的なストーリーテリングは

失敗体験から始まり

顧客を物語の主人公に据えます。

 

なぜなら

人は他人の成功より失敗に共感し

自分の課題と重ね合わせて考えるからです。 

 

今回は

失敗談を武器に変える具体的手法と

顧客の心に刺さる物語の構造を解説します。

 

　

＊写真はイメージです

===============================

失敗談が生む共感の心理メカニズム

=============================== 

 

多くのベテラン営業担当者が

犯す最大の誤りは

成功体験だけを語る事実です。 

 

「当社は創業50年」

「大手企業との取引実績があります」

 

といった情報は聞き手にとって

他人事でしかありません。

 

一方

失敗談は聞き手の警戒心を解き

親近感を生み出します。 

 

人間の脳は

完璧な成功者より欠点のある人物に

親しみを感じる特性があります。

 

心理学で新近性効果と呼ばれる現象を

営業に活用できます。

 

効果的なストーリーテリングには

失敗→気づき→改善→現在

の四段階構造が必要です。 

 

この構造により顧客は

自分の課題解決のプロセスを

疑似体験できます。

 

A社の営業担当者は従来

技術力や品質をアピールしていました。

 

しかし受注は伸び悩みました。

 

そこで過去の大きな失敗談を

語るようになります。

 

「5年前

納期遅延で大口顧客を失いました。

原因は社内連携不足でした。

 

この失敗から

全工程の見える化システムを構築し

現在は納期遵守率99.8％を実現しています」

 

この話に変えた途端

顧客からの質問が増え

商談成約率が30％向上しました。

　

===============================

顧客を主人公にする物語設計術

=============================== 

　

従来のストーリーテリングの最大の欠陥は

語り手が主人公になってしまう点です。 

 

真に効果的な物語は顧客を主人公に据え

あなたの経験を脇役として配置します。

 

顧客主人公型の物語構造は

以下の通りです。 

 

まず顧客の現状課題を明確化し

同様の課題で苦労した

自社の過去を紹介します。

 

次に試行錯誤のプロセスを詳細に語り

最終的に顧客の未来像を描きます。

 

このアプローチにより

顧客は解決プロセスを

自分の体験として受け取れます。 

 

重要なのは

あなたの会社や製品ではなく

 

顧客の成功を

物語のゴールに据える点です。

 

B社は大型プロジェクトの提案で

苦戦していました。

 

従来は自社の施工実績を中心に

説明していましたが

全く刺さりませんでした。

 

アプローチを変更し

「御社のような地域密着企業が抱える

住民合意形成の難しさ」

を起点に物語を組み立てます。

 

「弊社も3年前

同様のプロジェクトで住民反対に遭い

計画が1年遅れました。

 

その経験から

対話重視の合意形成手法を開発しました。

 

御社なら地域の信頼を

さらに高められるはずです」

 

このような手法により

提案通過率が従来の約2倍になりました。

　　

===============================

今日のまとめ

=============================== 

 

経験豊富な人ほど

成功体験を語りがちですが

本当に顧客の心を動かすのは失敗談です。 

 

完璧な成功話は

顧客との距離を生み共感を阻害します。

 

効果的なストーリーテリングの核心は

自分の失敗を正直に語り

 

そこから得た学びを

顧客の課題解決に結び付けます。

 

 「失敗→気づき→改善→現在」

の構造を意識し

顧客を物語の主人公に据えてください。

 

あなたの豊富な経験は成功談ではなく

失敗談の中にこそ価値があります。

 

次回の商談では完璧な実績ではなく

人間味のある失敗体験から

話を始めてみてください。 

 

それが顧客との信頼関係構築と

最終的な受注獲得への近道となります。

　

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

 

＊次回発行は

9月10日水曜日の予定です。

　

次回は「ビジネスモデル」がテーマの

第22話「リスクを低減するビジネスモデルの選択」

　

市場変動が激化する現在

安定収益を確保するビジネスモデルを

どう設計するか。

 

実例から学ぶ

リスク分散型事業構造の構築手法を

解説します。

 

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

　　

===============================

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【ミドルシニア世代の智慧】

 

第20話

ベテラン社員の経験を

組織資産化する実践手法

暗黙知の見える化と継承システム構築

　

いつもお読みいただき有難うございます。

　

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組織変革コンサルタント

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の渡邉ひとしです。

　

多くの企業が

直面する深刻な課題があります。

 

ベテラン社員の退職と共に

長年蓄積された知識や

ノウハウが消失する問題です。

 

この知識流出により

若手は同じ失敗を繰り返し

組織の成長が停滞する悪循環に陥ります。

 

製造業の約70％が

技術継承に課題を抱えている

という現実からも

この問題の深刻さが分かります。

 

解決の鍵は

ベテラン社員が持つ「暗黙知」を

 

組織で活用できる「形式知」に変換し

継承システムを構築する取り組みです。

 

この手法が効果的な理由は

個人に依存した知識共有から脱却し

 

組織のシステムとして

機能させる仕組みで

継続性を確保できるからです。

 

今回は

「暗黙知の形式知化プロセス」

「知識継承を定着させる組織システム」

の観点から具体的な手法を解説します。

 

　

＊写真はイメージです

===============================

暗黙知の形式知化プロセス

経験を言語化する技術

=============================== 

 

長年の実務で培った

判断基準や問題解決の手順は

 

「暗黙知」として頭の中に留まり

他者が活用できない形で存在しています。

 

この暗黙知を組織の財産にするには

ベテラン社員自身が

 

判断の根拠や思考プロセスを文書化し

誰でも参照できる形に

変換する必要があります。

 

しかし多くの企業で

「経験をまとめてくれ」と依頼しても

表面的な手順書しか作成されません。

 

重要なのは

「なぜその判断を下したのか」

という思考過程まで含めた言語化です。

 

この深い部分まで記録することで

若手が判断基準を理解し

類似の課題に応用できるようになります。

 

形式知化の具体的な手法として、

「判断基準の可視化」

「失敗事例の体系化」

「成功パターンの抽出」

の3つのステップが効果的です。

 

製造業A社では熟練技術者の退職前に

「判断根拠データベース」

を構築しました。

 

過去のトラブル事例を整理し

「どの要因を重視し

　なぜその対処法を選択したのか」

を記録しました。

 

失敗例も含め

「この方法が効果がなかった理由」

まで文書化。

 

結果

技術者の経験年数に関係なく

適切な判断ができる環境を整備し

品質トラブルを30％削減しました。

 

===============================

知識継承を定着させる組織システム

制度設計と運用

=============================== 

　

形式知化された知識も

活用されなければ価値を生みません。

 

知識継承を組織に根付かせるには

「対話の仕組み」

「評価制度への組み込み」

「専門役割の設定」

 

という3つの要素を

整備する必要があります。

 

まず世代を超えた対話の場を

定期的に設ける仕組みが重要です。

 

また知識共有を

「隠れた業務」として扱わず

 

評価制度に

「人材育成」や「知識継承」を明文化し

成果として認める姿勢が必要です。

 

さらに

「知識継承リーダー」のような

専門役割を設定し

 

ベテラン社員にやりがいを感じさせる

仕組みも効果的です。

 

これらのシステムを機能させるには

経営陣のコミットメントと

継続的な改善が不可欠です。

 

短期的な成果を求めず中長期的な視点で

取り組む姿勢が求められます。

 

B社ではベテラン社員を

「ナレッジリーダー」に任命し

月1回の知識共有会を開催しています。

 

営業ノウハウやトラブル解決事例を

社内データベースに蓄積しました。

 

この取り組みを

人事評価に反映させた結果

新人の課題解決力が30％向上し

 

ベテラン社員のモチベーション向上と

顧客満足度15％改善を実現しました。　

　

===============================

今日のまとめ

=============================== 

 

ベテラン社員が持つ貴重な経験は

適切な仕組みがなければ

退職と共に失われます。

 

しかし

暗黙知の形式知化と

継承システムの構築により

組織の競争力として活用できます。

 

成功のポイントは

形式知化と組織システムの両輪を

同時に回す取り組みです。

 

また

経営陣が本気で取り組む姿勢を示し

継続的な投資を行う方針が重要です。

 

今回ご紹介した手法を参考に

自社の知識継承が

個人任せになっていないかを点検し

 

システムとして機能する仕組みの

導入を検討してください。

 

組織の知的資産を守り

継続的な成長を実現するために

今すぐ実行に移すようお勧めします。

 

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

 

＊次回発行は

9月3日水曜日の予定です。

　

次回は

「マーケティング」がテーマの

 

第21話

「共感を呼ぶストーリーテリングの力」

　

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

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===============================

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株式会社 未来デザインカンパニー

代表取締役

組織変革コンサルタント

（社員の意識と行動が変わる）

（社長の夢を実現する伴走者）

渡邉ひとし

 

〒503-0015　岐阜県大垣市林町7-265-1

E-mail：mirai-design@ogaki-tv.ne.jp

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TEL：050-6877-6388 

　

株式会社未来デザインカンパニー（会議室）

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＜令和２年度迄＞

中部大学 人文学部心理学科 非常勤講師

＜令和元年度迄＞

愛知産業大学 経営学部経営学科

造形学部デザイン学科・建築学科 非常勤講師

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＜著書＞

『ビジネスモデル虎の巻！』 

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【ミドルシニア世代の智慧】

 

第19話

多様な人材マネジメント失敗の原因

経験依存から脱却する組織改革手法

　

いつもお読みいただき有難うございます。

　

経営戦略コンサルタント

（社長の夢を実現する伴走者）

組織変革コンサルタント

（社員の意識と行動が変わる）

の渡邉ひとしです。

　

「若手社員に指示が通らない」

「チーム内の意思疎通が機能しない」

 

という管理職の悩みは深刻化しています。

 

その根本原因は

経験依存のマネジメントにあります。

 

つまり過去の成功体験や

暗黙知に頼った指導方法では

価値観の異なるメンバーを統率できません。

 

この問題を放置すれば

組織の生産性は低下し続けます。

 

しかし個々の特性を理解し

それを組織の成果に結びつける

マネジメント手法に転換すれば解決可能です。

 

今回は

経験依存マネジメントの具体的な問題点と

 

多様な人材を活用する

実践的な改革手法を解説します。

 

　

＊写真はイメージです

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経験依存マネジメントの致命的な欠陥

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暗黙知への依存が組織を分裂させる

 

ベテラン管理職が重視する

察する能力や空気を読む文化は

現代の多様な職場では機能しません。

 

言語化されない指示や期待値は

異なる背景を持つメンバーには

伝わらないからです。

 

中小企業の営業部で部長が

「顧客との信頼関係が最重要」

 

という方針のもと

若手に頻繁な訪問を指示しました。

 

しかしデジタルネイティブの

20代営業担当は効率性を重視し

オンライン商談を提案しました。

 

部長は

「顔を合わせない営業は信頼されない」

と一蹴しました。

 

その結果

若手のモチベーションは低下し

営業成績も前年比15％減となりました。

 

この事例は

経験に基づく価値観の押し付けが

組織の成果を阻害する典型例です。

 

この失敗の原因は

部長が自身の成功体験を絶対視し

 

若手の提案を検証せずに

否定した点にあります。

 

経験依存のマネジメントは

新しいアプローチを排除し

組織の適応力を削ぎます。

 

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個性を活用する実践的マネジメント手法

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１）システム化された多様性活用の仕組み

 

多様な人材を活用するには

感情論や精神論ではなく

具体的なシステムが必要です。

 

効果的な手法は

以下の3段階に整理できます。

 

• メンバーの特性を定量的に把握する
• 共通目標を数値化して設定する
• 役割分担を明確に文書化する

 

この手順により

立場や勤務形態に関係なく

機能する組織を構築できます。

 

あるIT企業開発部では

正社員や外国籍エンジニア

時短勤務者が混在していました。

 

マネージャーは

各メンバーの得意技術領域と

稼働時間を表にまとめ

プロジェクト計画に反映させました。

 

フロントエンド担当の時短勤務者は

午前中の集中時間を活用し

 

バックエンド担当の外国籍エンジニアは

夜間のメンテナンス作業を担当しました。

 

この最適化により

開発期間を従来より20％短縮し

品質向上も実現しました。

 

このケースの成功要因は

個人の事情や特性を制約ではなく

組織の資源として活用した点です。

 

マネージャーが感情ではなく

データに基づいて判断したことが

成果につながりました。

 

２）価値観共有が心理的安全性を実現する

 

心理的安全性を語る前に必要なのは

チーム内での価値観の明文化です。

 

曖昧な前提のまま議論を重ねても

認識のずれは解消されません。

 

多くの管理職が『心理的安全性』

という言葉だけに注目し

本質を見誤っています。

 

安全性の前提となる

共通認識がなければ

表面的な配慮に終わってしまいます。

 

３）価値観明文化の具体的手順

 

効果的な価値観共有には

以下の手順が必要です。

 

＊個人の価値観を可視化する

 

チームメンバー全員に

「仕事で最も重視する価値観トップ3」

を書き出してもらいます。

 

・品質重視

・効率性

・人間関係

・革新性

など具体的な項目で整理します。

 

＊価値観の衝突ポイントを特定する

 

異なる価値観が対立する場面を

事前に想定します。

 

例えば

品質重視と効率性重視のメンバーが

同じプロジェクトにいる場合

どの場面で摩擦が生じるかを明確にします。

 

＊チーム共通の優先順位を設定する

 

プロジェクトや業務において

どの価値観を優先するかを

チーム全体で合意します。

 

この合意があるおかげで

判断に迷った際の基準が明確になります。

 

３）実践的な対話の進め方

 

価値観が明確になった後の対話では

以下の点に注意します。

 

まず発言者の価値観の背景を

理解しようとする姿勢が全員に必要です。

 

次に異なる意見が出た際は

「なぜその判断に至ったか」

を確認し合います。

 

さらに批判ではなく

建設的な提案に焦点を当てます。

 

「その方法では難しい」ではなく

「こういう方法はどうか」という形で

対話を進める姿勢が重要です。

 

この仕組みによりメンバーは

自分の価値観が理解されていると感じ

 

同時に他者の価値観も

尊重できるようになります。

 

結果として

真の心理的安全性が実現されます。

　　

===============================

今日のまとめ

=============================== 

 

経験が通用しないと感じるのは

管理職の能力不足ではありません。

 

価値観が多様化した現代では

過去の成功モデルが

通用しないのは当然です。

 

チームの力を最大化する鍵は

個性を制約ではなく

 

資源として活用できる環境を

整備する取り組みにあります。

 

過去の経験は

若手を指導する材料ではなく

 

異なる発想と組み合わせる触媒として

再定義してください。

 

この転換により

組織内の学習効果と成果創出を

両立できるようになります。

 

明日からメンバーの特性把握と

役割の明文化から始めてみてください。

　

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

 

＊次回発行は8月27日水曜日の予定です。

　

次回は

「組織の人間関係」がテーマの

 

第20話

「ベテラン社員の経験を

組織の財産にする方法」

　

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

https://mirai-design-company.co.jp/senior-wisdom/250820

　　

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