【ミドルシニア世代の智慧｜変革の羅針盤】
【ミドルシニア世代の智慧／変革の羅針盤】
第14話
サステナブルなビジネスモデルの構築
いつもお読みいただき有難うございます。
経営戦略コンサルタント
（社長の想いを叶える伴走者）
組織変革コンサルタント
（社員の意識と行動が変わる）
の渡邉ひとしです。
サステナビリティという言葉が
経営で頻繁に語られるようになった今
多くの企業が表面的な取り組みに
終始している現実があります。
特に中小企業では限られた資源の中で
SDGs（持続可能な開発目標）や
ESG（環境：Environment、
社会：Social、企業統治：Governance）
への対応を迫られ
「やらなければならない」という
義務感だけで進めている
ケースが目立ちます。
しかし本来の
サステナブルなビジネスモデルとは
経済的利益と社会的価値を同時に
実現する戦略的アプローチです。
これは単なる社会貢献活動ではなく
事業の根幹を変革する
経営戦略といえます。
この変革が有効である理由は
従来の売上拡大や効率化だけでは
限界が見えている成熟市場において
新たな競争優位の源泉となるためです。
今回はサステナブルな
ビジネスモデル構築の現実的な課題と
実践可能な取り組み方法を
具体的に解説します。
＊写真はイメージです
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サステナブル経営の実態と企業が陥る罠
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今では多くの企業が
サステナビリティに取り組んでいますが
その実態は形だけの対応に
留まっているケースが少なくありません。
特に中小企業では
人材不足や予算の制約から
本格的な取り組みに
踏み切れない現実が続いています。
よくある失敗パターンとして
既存事業とは別に
環境配慮型の新規事業を
立ち上げる企業があります。
しかしこれでは本業との連携が取れず
結果的に中途半端な
取り組みとなってしまいます。
またSDGsの17の目標から
適当に選んで活動するだけでは
自社事業への具体的なインパクトは
期待できません。
真のサステナブル経営を実現するには
まず自社の保有する人材や技術
顧客との関係性といった資源を
徹底的に棚卸しする必要があります。
その上で社会課題解決を通じて
収益を生み出す仕組みを構築する
取り組みが重要です。
ある地方の印刷会社A社は
デジタル化の波で
受注が減少していました。
しかし
高齢者向けの大きな文字での
印刷技術を活かし
地域の福祉施設向けの
読みやすい資料作成サービスを開始し
社会課題解決と
収益確保を両立させました。
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現実的なサステナブル戦略の構築方法
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サステナブルなビジネスモデルを
構築するには段階的かつ
現実的なアプローチが必要です。
まず重要なのは
経営陣が過去の成功体験から脱却し
現在の事業環境を
冷静に分析する取り組みです。
第一段階では
自社の強みと社会ニーズの接点を
見つける取り組みから始めます。
これは単なる
マーケティングリサーチではなく
自社の技術や人材が
社会のどのような課題解決に
貢献できるかを検証する作業です。
第二段階では
社会的インパクトを測定可能な
KPI（重要業績評価指標）
として設定します。
売上や利益だけでなく
環境負荷の削減量や地域雇用の創出数など
具体的な数値目標を定めるのが重要です。
第三段階では
外部パートナーとの連携を通じて単独では
解決できない課題に取り組みます。
地域のNPOや行政との協働により
事業の社会的意義を高めながら
新たな収益機会を創出できます。
老舗の菓子製造業B社は
規格外の農産物を使用した
商品開発に取り組みました。
地域農家との連携で食品ロスを削減し
独自性のある商品として販売し
環境配慮と差別化を実現しています。
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今日のまとめ
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サステナブルなビジネスモデル構築は
理想論ではなく現実的な
経営戦略として捉える必要があります。
重要なのは自社の強みを活かしながら
社会課題解決に貢献する
具体的な仕組みを作る取り組みです。
形だけのサステナビリティでは
激変する市場環境に対応できません。
経済的価値と社会的価値を両立させる
儲かるサステナビリティを追求し
明確なKPI（重要業績評価指標）と
パートナーシップの設定を通じて
持続可能な成長を実現してください。
ご紹介した段階的アプローチを参考に
自社の現状を客観視し
変革への第一歩を踏み出してください。
具体的な課題や悩みがあれば
ぜひご相談ください。
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＊次回発行は7月23日水曜日の予定です。
次回は
第15話「メンターとしての役割
後輩の成長を支える」
をテーマに変革期における
人材育成の重要性について解説します。
次回もどうぞ宜しくお願いいたします。
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中部大学 人文学部心理学科 非常勤講師
＜令和元年度迄＞
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