ブログ【ミドルシニア世代の智慧＝変革の羅針盤＝】

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第５話【長年の経験が招く人間関係の袋小路】

2025-05-13

ミドルシニア世代の智慧『変革の羅針盤』

第５話

【長年の経験が招く人間関係の袋小路：

ベテラン社員の危機】

いつもお読みいただき有難うございます。

組織変革コンサルタント

経営戦略コンサルタント

の渡邉ひとしです。

「私の経験が理解されない」

「最近の若手は言うことを聞かない」

S製薬の研究開発部で

27年のキャリアを持つ村田部長（58）は

定例会議の後、そう呟きました。

豊富な専門知識と実績を持つ村田部長ですが

ここ2年で部内の雰囲気が変わり

かつての信頼関係が

崩れ始めているのを感じています。

自分の提案が通らなくなり

部下からの相談も減少しています。

人事評価では

「コミュニケーションに課題がある」

と指摘され困惑と怒りが

入り混じる日々を送っています。

村田部長だけではありません。

多くの企業でベテラン社員が

「見えない壁」に直面しています。

豊富な経験が武器になるはずが

なぜ人間関係の障害に

なってしまうのでしょうか。

今日は経験豊富な社員が陥りやすい

人間関係の課題と

その打開策を考えていきます。

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「経験依存バイアス」が生む対話の断絶

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ベテラン社員が直面する最も根本的な問題は

長年の経験が逆に「思考の枠組み」を

固定化させてしまうことです。

大手電機メーカーの技術部門で

20年以上勤務する佐々木課長（55）は

新規プロジェクトの会議で

若手エンジニアから

革新的な提案を受けました。

しかし彼は

「それは10年前に試して失敗している」

と一蹴したことで

若手は

「詳細が違うのに

なぜ話を聞いてくれないのか」

と不満を募らせています。

佐々木課長にとっては

「効率化のため」の発言でも

若手にとっては

「可能性を潰された」と感じます。

この認識のズレこそが

「経験依存バイアス」の本質です。

多くのベテラン社員は

自分の判断基準が「経験則」に

依存していることを自覚していません。

結果として

·「分かっているはずだ」

と説明を省略する

·失敗例を挙げて

新しいアイデアを否定する

·「昔はこうだった」

を会話の中心にする

これらの行動が若手との対話を遮断し

「話しづらい人」という

レッテルを生み出しています。

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評価される立場への転換拒否

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長年組織で「教える側」だった人が

「評価される側」に転換する際の

心理的抵抗も深刻な問題です。

IT企業のシステム部で働く

田中マネージャー（52）は

最近の360度評価で

「意見を聞き入れない」

「指示が一方的」という

厳しいフィードバックを受けました。

田中マネージャーの反応は

「若手は経験不足なのに

自分を評価する資格があるのか」

というものでした。

これは単なるプライドの問題ではなく

アイデンティティの揺らぎです。

「教える側」から「学ぶ側」への転換を

受け入れられない心理状態が

若手からの有益なフィードバックすら

拒絶してしまうのです。

同様の状況は多くの企業で見られます。

・フィードバックを

「礼儀知らず」と感情的に捉える

・若手の評価者に対して

過剰に防衛的になる

・「自分が教えた側」という立場に固執する

この心理的ブロックが成長の機会を失わせ

職場での孤立を加速させています。

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変化への抵抗が招く情報の断絶と孤立

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ベテラン社員の孤立は

突然起こるものではありません。

徐々に進行する

「情報の断絶」が背景にあります。

金融機関で営業部長を務める高木さん（57）は

第４話【次世代リーダー育成の迷走】

ブログ／ミドルシニア世代の智慧『変革の羅針盤』

第４話

【次世代リーダー育成の迷走：

ミドルシニアが直視すべき課題と解決策】

いつもお読みいただき有難うございます。

組織変革コンサルタントの渡邉ひとしです。

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若手を育てたいのに、なぜ響かないのか

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M社の製造部門で長年のキャリアを持つ

高橋部長（54歳）は

会議室を後にしながら溜め息をつきました。

今日も若手社員との

1on1ミーティングが思うように進まず

自分の言葉が相手に届いていない感覚に

苛立ちを覚えています。

経験豊富なリーダーとして

かつての成功体験を

伝えようとするのですが

若手社員の目は次第に曇っていきます。

このような状況は決して

高橋部長だけの問題ではありません。

多くの企業で次世代リーダーの育成が

思うように進まない現実があります。

ミドルシニア世代は

「教えているつもり」なのに

なぜ効果的な人材育成が

できないのでしょうか。

今日は企業の持続的成長の鍵を握る

「次世代リーダー育成」における

本質的な課題を掘り下げていきます。

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経験伝承の幻想

「教える」から「共に学ぶ」への転換

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多くのミドルシニアは

自らの豊富な経験を若手に伝えることが

育成だと考えています。

しかし

この「一方通行の知識伝達」こそが

最大の落とし穴です。

先日訪問した電機メーカーでは

開発部長（58歳）が

若手エンジニアに対して

自身が20年前に携わった

大型プロジェクトの成功事例を

繰り返し語っていました。

しかしその成功モデルは

現在のビジネス環境とは掛け離れており

若手にとっては「古い物語」以上の

価値を見出せないものでした。

それどころか

「過去の成功にしがみついている」

という印象を与え

コミュニケーション自体を

阻害していたのです。

ここで問題なのは

経験を伝えること自体ではなく

「何のためにどのように伝えるか」

という視点の欠如です。

経験は正解を教えるためではなく

若手が自ら考える「視点」を

提供するために共有すべきものです。

具体的には

・成功体験より

失敗からの学びを共有する

・結論ではなく

思考プロセスを伝える

・「教える」姿勢ではなく

「共に考える」姿勢を持つ

こうした姿勢の転換なしに

いくら熱心に経験を語っても

次世代リーダーの育成は進みません。

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変化への抵抗

環境変化を直視する勇気

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IT部門のチームリーダーである

佐藤課長（47歳）は若手社員の

効率化の提案に難色を示しました。

「その方法では不測の事態に対応できない」

と佐藤課長は主張します。

しかし本当の理由は

「自分が知らない新しい方法への不安」

だったのです。

多くのミドルシニアは

若手の新しい発想や方法論に対して

無意識のうちに防衛反応を示しています。

これは単なる頑固さではなく

自分の経験や知識が通用しなくなる

可能性への不安の表れです。

しかし

この防衛反応が組織の変革を阻み

次世代リーダーの成長を妨げています。

「社内でよく若手の意見を聞け

と言われますが実際には

自分の考えに合う若手の意見だけを

採用しているのが現実です。

本当に異なる視点を受け入れる

覚悟があるかどうかが問われています」

と某小売業の人事部長は語りました。

変化を恐れずむしろ積極的に

若手の異なる視点を取り入れる方が

組織の持続的成長には不可欠です。

具体的には

・若手の提案を最初から否定せず

まず「なぜそう考えるのか」を理解する

・自分の知識やスキルが

古くなる可能性を素直に認める

・若手から学ぶ姿勢を明確に示す

これらの行動が真の意味での

次世代リーダー育成の土台となります。

===============================

指導から　機会提供へ

リーダーシップの本質

===============================

製薬企業の研究開発部門で働く

中村マネージャー（52歳）は

若手研究員への過保護な指導に

悩んでいました。

失敗を恐れるあまり

細かく指示を出し

常に進捗をチェックする。

その結果

若手は自分で考える機会を奪われ

指示待ち人間になっていました。

「私は彼らのためを思って

指導しているのに

なぜ自律的に動かないのか」

という中村マネージャーの嘆きは

多くのミドルシニアに

共通する悩みです。

しかし　

この「善意の過干渉」こそが

次世代リーダーの成長を阻害する

大きな要因となっています。

リーダーシップの本質は

「指導する行為」ではなく

「成長の機会を提供する」

その姿勢と行動にあります。

具体的には

・若手社員に

意思決定の機会と責任を与える

・失敗を許容し

そこからの学びを促す環境を作る

・成功の定義を完璧な実行ではなく

困難からの学びに置く

ある物流企業では若手社員に

小規模プロジェクトの全責任を任せ

ミドルシニアは相談されたら助言する

というスタンスを徹底しました。

最初は戸惑いもありましたが

次第に若手社員は自ら考え

行動するようになり

半年後には複数の業務改善を

自発的に提案するようになりました。

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まとめ：

次世代リーダー育成の本質を見極める

===============================

次世代リーダー育成において

ミドルシニアの役割は

「経験を伝授する教師」ではなく

「成長を促す触媒」の役割です。

自らの経験や知識に

固執するのではなく

変化を受け入れ

若手の視点から学ぶ姿勢を持つ。

そして何より

失敗を恐れず挑戦できる環境を整え

若手が自律的に成長できる機会を

提供することが重要です。

多くの企業で

「リーダー育成プログラム」

が形骸化しているのは

こうした本質的な視点が

欠けているからだと感じています。

プログラムや研修の内容以前に

ミドルシニア自身の姿勢と行動が

次世代リーダー育成の成否を分けます。

自分自身の育成姿勢を振り返り

真に次世代のためになる

関わり方を模索することが

組織の持続的成長への

第一歩となるではないでしょうか。

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

＊次回発行は5月13日火曜日の予定です。

次回は、＜組織の人間関係＞がテーマの

『長年の経験から語る

組織の人間関係の本質』です。

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

http://mirai-design-company.co.jp/

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＃ミドルシニア世代の智慧

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＃渡邉ひとし

＃株式会社未来デザインカンパニー

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編集・発行元

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◆オフィス

株式会社未来デザインカンパニー

〒503-0015　岐阜県大垣市林町7-265-1

▼会議室

株式会社未来デザインカンパニー（会議室）

〒503-0808　岐阜県大垣市三塚町624-2

代表取締役　

組織変革コンサルタント

経営戦略コンサルタント

渡邉ひとし

Mobile：080-4806-1553

Email：mirai-design@ogaki-tv.ne.jp

HP：http://mirai-design-company.co.jp/

紹介記事１：https://humanstory.jp/watanabe_hitoshi/

紹介記事２：https://syoukei-senmon.net/gifu/14457/

・経営計画士、事業計画士

・ビジネスモデルコンサルタント

・SDGsビジネスコンサルタント

・経営心理士＝組織心理士／顧客心理士／

ビジネスコミュニケーション心理士

・上級スピーチアップグレーダー

・対人関係アップグレーダー

・ハイパフォーマンス・コーチ

一般社団法人空き家再生機構　／理事

岐阜県公認　／コミュニティ診断士

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

＜令和２年度迄＞

中部大学人文学部心理学科非常勤講師

＜令和元年度迄＞

愛知産業大学経営学部経営学科

造形学部デザイン学科・建築学科非常勤講師

―――――――――――――――――――

＜著書＞

『ビジネスモデル虎の巻！』

―――――――――――――――――――

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第３話【第二の成長曲線を描く】

2025-04-29

【ミドルシニア世代の智慧＝変革の羅針盤＝】

いつもお読みいただき有難うございます。

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不易流行：変わらぬこと、変わりゆくこと／成熟企業の宿命と挑戦

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日本の経済を支えてこられたミドルシニア世代の皆様へ。

長きに渡り事業を継続されてきた企業に、お勤めの方も多いと思います。

成熟期を迎えた企業は、安定した収益基盤を持つ一方で、

「成長の鈍化」

「市場の変化への対応の遅れ」

「組織の硬直化」

といった課題に直面することが少なくありません。

かつての成功体験が足かせとなり、

新しい一歩を踏み出すことに、躊躇してしまうかもしれません。

しかし時代は常に変化しています。

テクノロジーの進化

顧客ニーズの多様化

新たな競争プレイヤーの出現など、

成熟企業を取り巻く環境は、決して静的なものではありません。

『現状維持は衰退です』

停滞を打破し、持続的な成長を実現するためには、

ビジネスモデルの進化が不可欠です。

今日は、皆様が長年の経験で培ってきた知見を活かしながら、

『成熟企業のビジネスモデル進化論』という視点から、

どのようにビジネスモデルを進化させていくべきかを、

具体的な事例を交えながら、考えていきたいと思います。

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成功体験の呪縛を解き放つ変化への第一歩

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長年培ってきたビジネスモデルは、企業のDNAとも言えます。

そのため変革には、大きなエネルギーと勇気が必要です。

「これまで成功してきたのだから、変える必要はない」

という考え方が、変化への足かせとなることも少なくありません。

しかし市場や顧客のニーズは、常に変化しています。

過去の成功体験に固執することは、あらためて言うまでもなく、

時代の変化に取り残されるリスクが高まります。

ビジネスモデルの進化の第一歩は、現状のビジネスモデルを客観的に分析し、

強みと弱みを明確に認識することです。

そして、

「本当に顧客が求めている価値は、何か？」

「競合他社は、どのような新しい価値を、提供しているのか？」

といった問いに向き合い、

変化の必要性を認識することから始まります。

＜富士フイルムの場合＞

フィルムカメラで圧倒的なシェアを誇っていた富士フイルムは、

デジタルカメラの台頭という、大きな市場の変化に直面しました。

もし、過去の成功体験に固執し、フィルム事業にしがみついていたら、

今日の姿はなかったでしょう。

大きな収益の減少を目の前にし、時代の流れにインパクトを受け、

自ら変わる必要性を感じたはずです。

これまでフィルム事業で培った、高度な技術を活かし、

化粧品や医薬品、高機能材料といった、

全く新しい分野へと事業転換を図り、第二の成長カーブを描いています。

既存の強みを活かしつつ、

全く異なる領域へ果敢に挑戦する、重要性を示唆しています。

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顧客視点の再構築、新たな価値創造の源泉

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ビジネスモデル進化の核となるのは、顧客視点の再構築です。

「誰に、何を、どのように提供することで、顧客は真に満足するのか？」

という問いを、

あらためて深く掘り下げる必要があります。

成熟期を迎えた企業は、既存の顧客層への理解は深いかもしれませんが、

潜在的なニーズや新たな顧客層の出現を、見落としている可能性があります。

顧客の声に耳を傾けるだけでなく、顧客の行動を観察し、

データ分析を通じて隠れたニーズを、掘り起こす努力が求められます。

そして、そのニーズに応える新たな価値提供の方法を模索するのが、

ビジネスモデルの進化の鍵となります。

＜Amazonの場合＞

書籍販売を事業としていましたが、本を読みたい顧客ニーズの本質を捉え、

電子書籍という新たな提供方法を確立しました。

さらに、書籍販売で培った物流網や顧客データを活用し、

ECサイトへと事業を拡大しました。

現在では、クラウドサービスやエンターテインメントなど、

多岐にわたる事業を展開し、

顧客の様々なニーズに応えるプラットフォームへと、進化を遂げています。

既存の事業で培った強みを活かしつつ、顧客のニーズの変化に合わせて、

ビジネスモデルを柔軟に変化させる、重要性を示しています。

===============================

組織の壁を乗り越え、変化を実装する力

===============================

新たなビジネスモデルを構想しても、それを組織全体で実行に移し

持続的な成長に繋げるためには組織の変革が不可欠です。

部門間の連携不足過去の成功体験に基づく、抵抗変化を恐れる保守的な姿勢など、

成熟企業には、様々な組織の壁という巨人が立ち尽くしています。

これらの壁を乗り越え、組織全体で変化を推進するためには、

リーダーシップの発揮

明確なビジョンの共有

従業員のエンゲージメント向上

そして何よりも、失敗を恐れない文化の醸成が不可欠です。

＜トヨタ自動車の場合＞

日本の自動車産業を代表する同社は、

自動車の電動化という大きな変革期を迎えるにあたり、

『CASE』＝コネクテッド、自動運転、シェアリング、電動化

と呼ばれる、新たな領域への挑戦を加速させています。

その背景には、

経営トップの強いリーダーシップのもと、全従業員が変革の必要性を共有し、

積極的に新しい技術や、知識を習得しようとする組織文化が育まれています。

また、異業種との積極的な連携を通じて、新たな価値創造を目指す、

オープンイノベーションの取り組みも推進しています。

これは強力なリーダーシップと、組織全体の変革への意識改革が、

ビジネスモデルの進化を成功させる上で、いかに重要かを示しています。

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まとめ：成熟企業よ再び成長のエンジンを点火せよ

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成熟期を迎えた企業が停滞を打破し、持続的な成長を実現するためには、

過去の成功体験に固執することなく、

常に変化への意識を持ち続けることが重要です。

顧客視点を再構築し、たな価値創造に挑戦する勇気、

そして、

組織全体で変革を推進する力こそが、

成熟企業が再び輝きを取り戻すための、羅針盤となるはずです。

皆様が長年培ってきた経験と知識は、新たなビジネスモデルを構想し、

それを実現するための強力な武器となります。

何者も恐れることなく、変化の波を乗りこなし、

第二の成長曲線を描くために、今こそ行動を起こすべき時です。

変化の激しい現代において、企業が持続的に成長していくための、

パワーとなると確信しています。

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＊次回発行は5月6日火曜日の予定です。

『次世代リーダーの育成／ミドルシニアの経験をどう伝えるか』

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

http://mirai-design-company.co.jp/

第２話【ミドルシニア視点のマーケティング再考】

2025-04-22

【ミドルシニア世代の智慧＝変革の羅針盤＝】

いつもお読みいただき有難うございます。

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デジタル全盛の時代だからこそ、立ち止まって見つめ直すこと

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これまでビジネスシーンを支えてこられたミドルシニア世代の皆さまは、

毎日、家族のために　会社のために、奮闘されていると思います。

今日も、何かのヒントになればとの想いをメッセージに込めて送ります。

近年のマーケティングの世界は、インターネットやAIといった、

デジタル技術が目覚ましい発展を遂げ、

まるで少年の頃に観た、SF映画のような様相を呈しています。

若い世代のマーケターたちは、最新のツールを駆使し、データを分析し、

目まぐるしく変化するトレンドを追いかけています。

もちろんデジタルマーケティングは、現代において不可欠な要素です。

しかし、情報が溢れかえる現代だからこそ、私たちは立ち止まって、

マーケティングの本質を、改めて見つめ直す必要があるのではないでしょうか。

特に長年のビジネス経験を通じて、顧客と向き合ってきた

ミドルシニア世代の皆様が持つ、顧客の深層心理を理解する力は

デジタルツールでは代替できない、唯一無二の武器だと確信しています。

これまで培ってきた貴重な経験を、

現代のマーケティングに、どのように活かすべきかを、事例を交えながら紐解いていきます。

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数値の奥に潜む「感情」を見抜く力、ベテランの勘は科学を超える

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最新のマーケティングでは、顧客の年齢・性別・購買履歴、ウェブサイトの閲覧履歴など、

様々なデータが取得され分析されます。

これらの数値データは、顧客の行動パターンを把握する上で非常に重要です。

しかし、顧客の購買行動の裏側には、

数値だけでは決して見えてこない「感情」が存在します。

「なぜこの商品を選んだのか？」

「何に不満を感じているのか？」

「本当に求めているものは何か？」

顧客の心の奥底にある動機や欲求こそ、マーケティングの本質を捉える上で、

最も重要な要素と言えます。

ここで、ミドル・シニア世代の長年の経験が生きてきます。

例えば、かつての営業活動を思い出してみてください。

顧客との対面での会話、電話でのやり取り、手紙の文面…など

そうしたコミュニケーションの中で、数値データだけでは決して知り得ない、

顧客の細やかな感情の動きや、言葉の裏に隠された本音を、感じ取ってきたはずです。

「なんだか今日は元気がないな」

「この提案には乗り気ではないようだ」

「本当はもっと別のことを気にしているのではないか」…など

長年の経験によって培われた「勘」や「空気感を読む力」は、

顧客の深層心理を理解するための、まさに『強力なツール』です。

AIがどれほど高性能になったとしても、

人間の微妙な感情の機微を、完全に理解することは困難です。

＜営業マン：田中さんの場合＞

新商品の提案に訪れた顧客の表情が、曇っていることに気づきました。

データ上では興味を持っているように見えたのですが…

「何かご心配な点でも、ございますでしょうか？」と声をかけました。

すると、顧客は予算に関する不安を打ち明けてくれました。

田中さんは予算内で実現できる別のプランを提案し、

最終的に契約に結びつけることができました。

もしAさんがデータだけを信じて提案を進めていたら、

契約を逃していたかもしれません。

＜ベテラン店員：斉藤さんの場合＞

いつも賑わっている店内で、一人寂しそうな表情をしている高齢の女性に気づきました。

斉藤さんはそっと近づき「何かお探しですか？」と声をかけました。

その女性は、亡くなったご主人のために、何か良いものはないかと探していました。

斉藤さんは、女性の気持ちに寄り添いながら、商品を選び心温まる言葉をかけました。

その女性は、その後も、何度も店を訪れる常連客となりました。

これらの例からもわかるように、数値データだけでは捉えきれない

顧客の感情に共感し、真のニーズを理解する力こそ、

ミドルシニア世代が持つ強みなのです。

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経験知を現代のマーケティング戦略に、どのように活かすか『温故知新の発想』

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では長年の経験を通じて培ってきた顧客理解の深さを、

現代のマーケティング戦略に、どのように活かせば良いのでしょうか？

《ペルソナ設定の深化》

単なる年齢や年収といった属性データだけでなく、

皆様が過去に接してきた顧客の具体的な言動・価値観、

ライフスタイルなどを思い起こし、

よりリアルで血の通ったペルソナ（理想の顧客像）を、作り上げることが重要です。

過去の成功した時の顧客、

あるいは課題を抱えていた顧客の顔を思い浮かべながら、

その人の悩みや願望を深く掘り下げてみてください。

＜健康食品メーカーの場合＞

50代男性向けの新しいサプリメントを開発する際、

過去の顧客データだけでなく、長年顧客相談窓口を担当してきた、

ベテラン社員の意見を参考にしました。

その社員は健康への不安だけでなく、

若い頃のような活力を取り戻したいという、潜在的なニーズがあると指摘しました。

この意見を踏まえ、商品の訴求ポイントを、

「健康維持」だけでなく、「活力向上」にも広げたところ、大きな反響を得ました。

《コミュニケーション戦略の再構築》

デジタルツールを活用した効率的なコミュニケーションは重要ですが、

電話や手紙、さらには対面といった、

より人間味のあるコミュニケーションを、取り入れることも検討すべきです。

特に、顧客との信頼関係を構築する上では、

直接的なコミュニケーションが大きな効果を発揮します。

＜老舗呉服店の場合＞

顧客へDMを送る時に画一的な内容ではなく、

一人ひとりの購入履歴や好みに合わせた、

手書きのメッセージを添えるようにしています。

手間はかかりますが顧客からは、

「自分のことを覚えていてくれている」と感謝され、

長期的な信頼関係の構築に繋がっています。

《顧客体験（CX）デザインへの貢献》

顧客が商品やサービスに触れる、全ての接点において、

心地よい体験を提供することが重要です。

培ってきた「おもてなしの心」や、「相手の立場になって考える力」は、

顧客体験をデザインする上で貴重な視点となります。

＜ホテルチェーンの場合＞

顧客からのアンケートで、

「チェックイン時の待ち時間が長い」という不満が多く寄せられました。

そこで、

長年フロント業務に携わってきたベテラン社員に改善策を求めたところ、

「ウェルカムドリンクを提供する」

「簡単な周辺情報を伝える」

「笑顔で声をかける」

といった、

ささやかながらも顧客の不安を和らげるアイデアが出されました。

これらのアイデアを実行した結果、顧客満足度が大幅に向上しました。

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経験知を次世代へ、受け継がれるマーケティングの魂

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ミドルシニア世代が持つ貴重な経験知は、

組織全体のマーケティング力を底上げするだけでなく、

次世代のマーケターへと、受け継いでいくべき大切な財産です。

顧客の感情の機微を理解したり、状況に応じて柔軟に対応したり、

といった経験は、不足していることもあると思います。

皆様の経験に基づいた知識や洞察力を、

OJTやメンター制度などを通じて若い世代に伝えていくことこそ、

組織全体のマーケティング力を向上させる上で不可欠です。

＜BtoB企業の場合＞

若手マーケターが、顧客への提案資料を作成する時には、

必ずベテラン営業マンのレビューを受けるようにしています。

ベテラン営業マンは、顧客の業界知識や過去の取引経験を踏まえ、

「この表現は顧客に響かないかもしれない」

「この情報はもっと強調すべきだ」

といった具体的なアドバイスを送ります。

これにより提案の質が向上し、成約率の向上に繋がっています。

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経験という名の羅針盤を未来のマーケティングへ

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デジタル技術が進化し続ける現代でも、顧客の深層心理を理解する力は、

マーケティングにおいて、決して色褪せることのない重要な要素です。

長年のビジネス経験を通じて、顧客と真摯に向き合ってきた、

ミドルシニア世代の皆様が持つ経験知は、

まさに、最強のマーケティングツールと言えます。

マーケティング戦略に積極的に活かし、次世代へと繋いでいくことこそが、

変化の激しい現代において、企業が持続的に成長していくための、

重要な鍵となると確信しています。

＊次回の発行は、4月29日火曜日の予定です。

『成熟市場におけるビジネスモデルの再構築』

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

http://mirai-design-company.co.jp/

第１話【ミドルシニア世代が導く変革のマイルストーン】

2025-04-15

【ミドルシニア世代の智慧＝変革の羅針盤＝】

いつもお読みいただき有難うございます。

時代や社会という大海原を航海してこられたミドルシニア世代の皆様へ。

【ミドルシニア世代の智慧＝変革の羅針盤＝】を新たに開設した、

経営戦略コンサルタント＆組織変革コンサルタントの渡邉ひとしです。

人生の荒波も組織の変革の波も幾度となく乗り越えてこられた皆様は、

まさに生きた羅針盤そのものです。

培った経験や磨き上げた知識、そして何よりも部下や後輩への深い思いやり。

それらは、これからの変化の時代においても決して色褪せることのない、かけがえのない智慧です。

しかし、現代社会は目まぐるしく変化しています。

テクノロジーの進化、新しい働き方、そして、若い世代との価値観の違い。

当たり前だったことが通用しなくなり、「これからどう進むべきか」と、

立ち止まってしまうこともあるかもしれません。

このブログは、そんな変化の波に立ち向かう、ミドルシニア世代の皆様に向けて

羅針盤のヒントとなるような情報を、提供したいと考えています。

具体的には、「マーケティング」の視点から顧客との深い繋がりを再構築する方法。

変化の時代に対応するための、「ビジネスモデル」の革新。

次世代を育成し組織を活性化させる、「人材の育成」のヒント。

そして、組織の土台を強固にし活力を生み出す、「組織の人間関係」の構築など。

これらのテーマを軸に、皆様の経験と知識をさらに輝かせ、

未来を切り開くための「糸口」をお届けします。

過去の成功体験は大切です。

しかし、それに固執するのではなく、新しい視点を取り入れ、

柔軟に変化に対応していくことこそが、これからの時代を生き抜く鍵となります。

このブログが、皆様にとって新たな発見や気づきとなり、

明日からの仕事や、これからのキャリアを考える上で、少しでもお役に立てたらと願っています。

===============================

次回（4月22日火曜日）のテーマは、

『ミドルシニア視点のマーケティング再考／顧客の深層心理を理解する経験知』です。

これまで培ってきた顧客との関係性を、現代のマーケティングに、

どう活かしていくかについて、深く掘り下げていきます。

どうぞ宜しくお願いいたします。

　http://mirai-design-company.co.jp/

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＃ミドルシニア世代の智慧

＃変革の羅針盤

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＃組織の人間関係

＃渡邉ひとし

＃株式会社未来デザインカンパニー

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＊次回の発行は4月22日火曜日の予定です。

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編集・発行元

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◆オフィス

株式会社未来デザインカンパニー

〒503-0015　岐阜県大垣市林町7-265-1

▼会議室

株式会社未来デザインカンパニー（会議室）

〒503-0808　岐阜県大垣市三塚町624-2

代表取締役　経営戦略コンサルタント　組織変革コンサルタント

渡邉ひとし

Mobile：080-4806-1553

Email：mirai-design@ogaki-tv.ne.jp

HP：http://mirai-design-company.co.jp/

紹介記事１：https://humanstory.jp/watanabe_hitoshi/

紹介記事２：https://syoukei-senmon.net/gifu/14457/

・経営計画士、事業計画士

・ビジネスモデルコンサルタント

・SDGsビジネスコンサルタント

・経営心理士＝組織心理士／顧客心理士／ビジネスコミュニケーション心理士

・上級スピーチアップグレーダー

・対人関係アップグレーダー

・ハイパフォーマンス・コーチ

一般社団法人空き家再生機構　／理事

岐阜県公認　／コミュニティ診断士

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＜令和２年度迄＞

中部大学人文学部心理学科非常勤講師

＜令和元年度迄＞

愛知産業大学経営学部経営学科、造形学部デザイン学科・建築学科非常勤講師

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＜著書＞『ビジネスモデル虎の巻！』

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第５話【長年の経験が招く人間関係の袋小路】

ミドルシニア世代の智慧『変革の羅針盤』

第４話【次世代リーダー育成の迷走】

ブログ／ミドルシニア世代の智慧『変革の羅針盤』

第３話【第二の成長曲線を描く】

【ミドルシニア世代の智慧＝変革の羅針盤＝】

第２話【ミドルシニア視点のマーケティング再考】

【ミドルシニア世代の智慧＝変革の羅針盤＝】

第１話【ミドルシニア世代が導く変革のマイルストーン】

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