ミドルシニア世代の智慧

【ミドルシニア世代の智慧】

 

第20話

ベテラン社員の経験を

組織資産化する実践手法

暗黙知の見える化と継承システム構築

　

いつもお読みいただき有難うございます。

　

経営戦略コンサルタント

（社長の夢を実現する伴走者）

組織変革コンサルタント

（社員の意識と行動が変わる）

の渡邉ひとしです。

　

多くの企業が

直面する深刻な課題があります。

 

ベテラン社員の退職と共に

長年蓄積された知識や

ノウハウが消失する問題です。

 

この知識流出により

若手は同じ失敗を繰り返し

組織の成長が停滞する悪循環に陥ります。

 

製造業の約70％が

技術継承に課題を抱えている

という現実からも

この問題の深刻さが分かります。

 

解決の鍵は

ベテラン社員が持つ「暗黙知」を

 

組織で活用できる「形式知」に変換し

継承システムを構築する取り組みです。

 

この手法が効果的な理由は

個人に依存した知識共有から脱却し

 

組織のシステムとして

機能させる仕組みで

継続性を確保できるからです。

 

今回は

「暗黙知の形式知化プロセス」

「知識継承を定着させる組織システム」

の観点から具体的な手法を解説します。

 

　

＊写真はイメージです

===============================

暗黙知の形式知化プロセス

経験を言語化する技術

=============================== 

 

長年の実務で培った

判断基準や問題解決の手順は

 

「暗黙知」として頭の中に留まり

他者が活用できない形で存在しています。

 

この暗黙知を組織の財産にするには

ベテラン社員自身が

 

判断の根拠や思考プロセスを文書化し

誰でも参照できる形に

変換する必要があります。

 

しかし多くの企業で

「経験をまとめてくれ」と依頼しても

表面的な手順書しか作成されません。

 

重要なのは

「なぜその判断を下したのか」

という思考過程まで含めた言語化です。

 

この深い部分まで記録することで

若手が判断基準を理解し

類似の課題に応用できるようになります。

 

形式知化の具体的な手法として、

「判断基準の可視化」

「失敗事例の体系化」

「成功パターンの抽出」

の3つのステップが効果的です。

 

製造業A社では熟練技術者の退職前に

「判断根拠データベース」

を構築しました。

 

過去のトラブル事例を整理し

「どの要因を重視し

　なぜその対処法を選択したのか」

を記録しました。

 

失敗例も含め

「この方法が効果がなかった理由」

まで文書化。

 

結果

技術者の経験年数に関係なく

適切な判断ができる環境を整備し

品質トラブルを30％削減しました。

 

===============================

知識継承を定着させる組織システム

制度設計と運用

=============================== 

　

形式知化された知識も

活用されなければ価値を生みません。

 

知識継承を組織に根付かせるには

「対話の仕組み」

「評価制度への組み込み」

「専門役割の設定」

 

という3つの要素を

整備する必要があります。

 

まず世代を超えた対話の場を

定期的に設ける仕組みが重要です。

 

また知識共有を

「隠れた業務」として扱わず

 

評価制度に

「人材育成」や「知識継承」を明文化し

成果として認める姿勢が必要です。

 

さらに

「知識継承リーダー」のような

専門役割を設定し

 

ベテラン社員にやりがいを感じさせる

仕組みも効果的です。

 

これらのシステムを機能させるには

経営陣のコミットメントと

継続的な改善が不可欠です。

 

短期的な成果を求めず中長期的な視点で

取り組む姿勢が求められます。

 

B社ではベテラン社員を

「ナレッジリーダー」に任命し

月1回の知識共有会を開催しています。

 

営業ノウハウやトラブル解決事例を

社内データベースに蓄積しました。

 

この取り組みを

人事評価に反映させた結果

新人の課題解決力が30％向上し

 

ベテラン社員のモチベーション向上と

顧客満足度15％改善を実現しました。　

　

===============================

今日のまとめ

=============================== 

 

ベテラン社員が持つ貴重な経験は

適切な仕組みがなければ

退職と共に失われます。

 

しかし

暗黙知の形式知化と

継承システムの構築により

組織の競争力として活用できます。

 

成功のポイントは

形式知化と組織システムの両輪を

同時に回す取り組みです。

 

また

経営陣が本気で取り組む姿勢を示し

継続的な投資を行う方針が重要です。

 

今回ご紹介した手法を参考に

自社の知識継承が

個人任せになっていないかを点検し

 

システムとして機能する仕組みの

導入を検討してください。

 

組織の知的資産を守り

継続的な成長を実現するために

今すぐ実行に移すようお勧めします。

 

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

 

＊次回発行は

9月3日水曜日の予定です。

　

次回は

「マーケティング」がテーマの

 

第21話

「共感を呼ぶストーリーテリングの力」

　

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

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【ミドルシニア世代の智慧】

 

第19話

多様な人材マネジメント失敗の原因

経験依存から脱却する組織改革手法

　

いつもお読みいただき有難うございます。

　

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の渡邉ひとしです。

　

「若手社員に指示が通らない」

「チーム内の意思疎通が機能しない」

 

という管理職の悩みは深刻化しています。

 

その根本原因は

経験依存のマネジメントにあります。

 

つまり過去の成功体験や

暗黙知に頼った指導方法では

価値観の異なるメンバーを統率できません。

 

この問題を放置すれば

組織の生産性は低下し続けます。

 

しかし個々の特性を理解し

それを組織の成果に結びつける

マネジメント手法に転換すれば解決可能です。

 

今回は

経験依存マネジメントの具体的な問題点と

 

多様な人材を活用する

実践的な改革手法を解説します。

 

　

＊写真はイメージです

===============================

経験依存マネジメントの致命的な欠陥

=============================== 

 

暗黙知への依存が組織を分裂させる

 

ベテラン管理職が重視する

察する能力や空気を読む文化は

現代の多様な職場では機能しません。

 

言語化されない指示や期待値は

異なる背景を持つメンバーには

伝わらないからです。

 

中小企業の営業部で部長が

「顧客との信頼関係が最重要」

 

という方針のもと

若手に頻繁な訪問を指示しました。

 

しかしデジタルネイティブの

20代営業担当は効率性を重視し

オンライン商談を提案しました。

 

部長は

「顔を合わせない営業は信頼されない」

と一蹴しました。

 

その結果

若手のモチベーションは低下し

営業成績も前年比15％減となりました。

 

この事例は

経験に基づく価値観の押し付けが

組織の成果を阻害する典型例です。

 

この失敗の原因は

部長が自身の成功体験を絶対視し

 

若手の提案を検証せずに

否定した点にあります。

 

経験依存のマネジメントは

新しいアプローチを排除し

組織の適応力を削ぎます。

 

===============================

個性を活用する実践的マネジメント手法

=============================== 

　

１）システム化された多様性活用の仕組み

 

多様な人材を活用するには

感情論や精神論ではなく

具体的なシステムが必要です。

 

効果的な手法は

以下の3段階に整理できます。

 

• メンバーの特性を定量的に把握する
• 共通目標を数値化して設定する
• 役割分担を明確に文書化する

 

この手順により

立場や勤務形態に関係なく

機能する組織を構築できます。

 

あるIT企業開発部では

正社員や外国籍エンジニア

時短勤務者が混在していました。

 

マネージャーは

各メンバーの得意技術領域と

稼働時間を表にまとめ

プロジェクト計画に反映させました。

 

フロントエンド担当の時短勤務者は

午前中の集中時間を活用し

 

バックエンド担当の外国籍エンジニアは

夜間のメンテナンス作業を担当しました。

 

この最適化により

開発期間を従来より20％短縮し

品質向上も実現しました。

 

このケースの成功要因は

個人の事情や特性を制約ではなく

組織の資源として活用した点です。

 

マネージャーが感情ではなく

データに基づいて判断したことが

成果につながりました。

 

２）価値観共有が心理的安全性を実現する

 

心理的安全性を語る前に必要なのは

チーム内での価値観の明文化です。

 

曖昧な前提のまま議論を重ねても

認識のずれは解消されません。

 

多くの管理職が『心理的安全性』

という言葉だけに注目し

本質を見誤っています。

 

安全性の前提となる

共通認識がなければ

表面的な配慮に終わってしまいます。

 

３）価値観明文化の具体的手順

 

効果的な価値観共有には

以下の手順が必要です。

 

＊個人の価値観を可視化する

 

チームメンバー全員に

「仕事で最も重視する価値観トップ3」

を書き出してもらいます。

 

・品質重視

・効率性

・人間関係

・革新性

など具体的な項目で整理します。

 

＊価値観の衝突ポイントを特定する

 

異なる価値観が対立する場面を

事前に想定します。

 

例えば

品質重視と効率性重視のメンバーが

同じプロジェクトにいる場合

どの場面で摩擦が生じるかを明確にします。

 

＊チーム共通の優先順位を設定する

 

プロジェクトや業務において

どの価値観を優先するかを

チーム全体で合意します。

 

この合意があるおかげで

判断に迷った際の基準が明確になります。

 

３）実践的な対話の進め方

 

価値観が明確になった後の対話では

以下の点に注意します。

 

まず発言者の価値観の背景を

理解しようとする姿勢が全員に必要です。

 

次に異なる意見が出た際は

「なぜその判断に至ったか」

を確認し合います。

 

さらに批判ではなく

建設的な提案に焦点を当てます。

 

「その方法では難しい」ではなく

「こういう方法はどうか」という形で

対話を進める姿勢が重要です。

 

この仕組みによりメンバーは

自分の価値観が理解されていると感じ

 

同時に他者の価値観も

尊重できるようになります。

 

結果として

真の心理的安全性が実現されます。

　　

===============================

今日のまとめ

=============================== 

 

経験が通用しないと感じるのは

管理職の能力不足ではありません。

 

価値観が多様化した現代では

過去の成功モデルが

通用しないのは当然です。

 

チームの力を最大化する鍵は

個性を制約ではなく

 

資源として活用できる環境を

整備する取り組みにあります。

 

過去の経験は

若手を指導する材料ではなく

 

異なる発想と組み合わせる触媒として

再定義してください。

 

この転換により

組織内の学習効果と成果創出を

両立できるようになります。

 

明日からメンバーの特性把握と

役割の明文化から始めてみてください。

　

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

 

＊次回発行は8月27日水曜日の予定です。

　

次回は

「組織の人間関係」がテーマの

 

第20話

「ベテラン社員の経験を

組織の財産にする方法」

　

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第18話

企業連携戦略の失敗パターンと

成功への実践ガイド

　

いつもお読みいただき有難うございます。

　

経営戦略コンサルタント

（社長の夢を実現する伴走者）

組織変革コンサルタント

（社員の意識と行動が変わる）

の渡邉ひとしです。

　

多くの中小企業経営者が

「自社だけでは限界がある」

と感じながらも

連携や協業に踏み切れずにいます。

 

理由は明確です。

 

パートナー選定の基準が曖昧で

具体的な進め方がわからないからです。

 

実際に連携を始めても

期待した成果が得られずに

終わるケースが約7割を占めています。

 

失敗の原因は目標設定の甘さと

検証プロセスの不備にあります。

 

しかし適切な枠組みと

段階的なアプローチを採用すれば、

連携による成果創出は十分可能です。

 

重要なのは感情論ではなく

数値ベースでの判断と

短期間での検証サイクルを回す要素です。

 

今回は企業連携戦略で

よくある失敗パターンを避けながら

 

実際に成果を生み出すための

具体的な手順を解説します。

　

　

＊写真はイメージです

===============================

連携戦略が失敗する根本原因と対策

=============================== 

 

１）よくある失敗パターンの分析

 

多くの企業が連携で失敗する理由は

目的の曖昧さと検証不足にあります。

 

「何となく良さそう」

という感覚で始めた連携は

必ず行き詰まります。

 

特にお互いの期待値がずれたまま

進行するケースが頻発しています。

 

さらに深刻なのは

成果が出ない場合の撤退基準を

設けていない企業が多い実情です。

 

だらだらと続けた結果

時間と費用だけが

無駄になってしまいます。

 

２）成功するための具体的手順

 

成功するためには連携の目的を

・販路拡大

・技術補完

・コスト削減

のいずれかに明確化する必要があります。

 

目的が複数ある場合は

優先順位を付けて段階的に取り組むべきです。

 

次に90日以内の短期検証期間を設定し

定量的な成果指標で

進捗を管理することが不可欠です。

 

例えば

販路拡大なら「新規顧客獲得数」

技術補完なら「開発期間短縮率」

といった具体的な数値目標を設定します。

 

また

パートナー企業との役割分担を文書化し

週次での進捗確認を

徹底する必要があります。

 

口約束や曖昧な合意は

後に大きなトラブルの原因となります。

 

責任範囲と権限を明文化した

覚書の作成は必須です。

 

地方の金属加工会社が

システム開発会社と連携を開始した際

 

当初は

「デジタル化で効率向上」という

曖昧な目標でスタートしました。

 

しかし3か月後に

具体的な成果指標を設定し直し

 

「受注処理時間50％短縮」

に焦点を絞りました。

 

結果として

6か月で処理時間を実際に45％短縮し

 

人件費を月額30万円削減する

成果を得ました。

 

===============================

世代間連携による

組織変革の現実的アプローチ

=============================== 

　

１）世代間ギャップの課題

 

年齢や経験の異なるメンバーを

組み合わせた連携は

理論上は効果的ですが

 

実際には

世代間の価値観の違いや

 

コミュニケーション手法の相違が

障壁となります。

 

特に

デジタルツールの習熟度や

意思決定のスピード感に

大きな差が生まれがちです。

 

ベテラン社員は

慎重な判断を重視する一方

 

若手社員は

迅速な試行錯誤を好む傾向があります。

 

この違いを理解せずに進めると

プロジェクトが停滞する原因となります。

 

２）効果的な組み合わせ方法

 

この課題を解決するには

まず各世代の強みと弱みを客観的に分析し

 

具体的な役割分担を

設計するプロセスから始めます。

 

ベテラン社員には

経験に基づく判断力を

 

若手社員には

新技術への適応力を活かす役割を

明確に割り当てます。

 

重要なのは感情論ではなく

成果ベースでの評価体系を構築する点です。

 

年齢に関係なく数値目標の達成度で

貢献を測定する仕組みが必要です。

 

月次でのKPI管理と

四半期での成果評価を

組み合わせた運用が効果的です。

 

老舗の清掃サービス会社が

20代のエンジニアと

50代のベテラン現場責任者で

チームを組成した際に

 

IoTセンサーを活用した

清掃品質管理システムを

3か月で構築しました。

 

若手社員が技術面を

ベテラン社員が現場運用面を担当して

 

品質クレームを前年比60％削減し

月次売上も15％向上する結果を得ました。

　　

===============================

今日のまとめ

=============================== 

 

連携や協業による価値創造は

戦略的な設計と

継続的な検証があって初めて成功します。

 

感覚的な判断ではなく

明確な目標設定と

数値管理が成果の鍵となります。

 

特に重要なのは

失敗を恐れずに小さく始めて

素早く修正する姿勢です。

 

完璧を求めすぎると

かえって機会を逃すリスクが高まります。

 

90日という短期スパンでの

検証を繰り返しながら

 

段階的に規模を拡大していく

手法が現実的です。

 

今回紹介した手法を実践すれば

自社の資源を最大限活用しながら

 

外部との連携で

新たな価値を生み出せるでしょう。

 

ただし

連携は手段であり目的ではありません。

 

常に自社の事業成長という本来の目標を

見失わないよう注意が肝要です。　

　

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

 

＊次回発行は8月20日水曜日の予定です。

　

次回は

「人材の育成」がテーマの

 

第19話

「多様な人材のマネジメント

個性を活かすチーム作り」

　

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【ミドルシニア世代の智慧｜変革の羅針盤】

 

第17話

ニッチ市場の発見法

経験を新規事業に変える実践的アプローチ

　

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経営戦略コンサルタント

（社長の夢を実現する伴走者）

組織変革コンサルタント

（社員の意識と行動が変わる）

の渡邉ひとしです。

　

長年培った専門知識や現場経験が

組織内で評価されにくく

なっていませんか。

 

技術革新や市場環境の変化により

従来の強みが陳腐化するケースが

増えています。

 

しかし

大企業が参入しない小規模市場でこそ

独自の価値提供が可能です。

 

なぜニッチ市場戦略が

有効なのでしょうか。

 

競合が少ない領域では

価格競争に巻き込まれず

 

専門性を活かした高付加価値サービスを

展開できるからです。

 

今回は

現場経験から課題を発見する方法と

未充足ニーズを事業化する手法を

解説します。

 

実際の事例を交えながら

机上の空論ではない

実践的なアプローチをお伝えします。

 

自身の経験を事業化する

具体的な道筋が見えてくるはずです。

 

ただし安易な起業を

推奨するわけではありません。

 

リスクと機会を冷静に分析し

戦略的にニッチ市場を開拓する

方法論を提示します。

 

　

＊写真はイメージです

===============================

現場経験から見過ごされた課題を

事業化する

=============================== 

 

日々の業務で感じる違和感や非効率は

実は貴重なビジネスの種です。

 

ただし

個人的な不満と市場ニーズを

混同してはいけません。

 

複数の企業で共通して

発生している課題かどうか

徹底的な検証が必要です。

 

経験則に頼りすぎると

思い込みによる失敗を招きます。

 

製造業で20年間

サプライチェーン管理を

担当したA氏は

 

中小企業の部品調達に

共通する課題を発見しました。

 

特殊部品の調達先探しに

膨大な時間を費やしている実態を

把握したのです。

 

退職後

全国の小規模サプライヤー500社を

データベース化し

 

オンライン調達マッチングサービスを

立ち上げました。

 

初期投資を抑えるため

まず10社限定で

テスト運用を開始しました。

 

フィードバックを基に改良を重ね

1年後には月額制サービスとして

50社が利用する規模に成長しました。

 

ただし

データベースの更新作業が

想定以上に煩雑で

 

運用コストが収益を

圧迫している課題も露呈しています。

 

この手法の落とし穴は

自分だけの経験に固執しやすい点です。

 

市場調査を怠ると

ニーズの過大評価につながります。

 

最低でも10社以上の潜在顧客に

ヒアリングを実施し

課題の普遍性を確認する必要があります。

 

さらに

競合サービスの有無も

徹底的に調査すべきです。

 

既存サービスがある場合

なぜ普及していないのか

どんな改善余地があるのかを分析します。

 

差別化要素が明確でなければ

市場参入は困難です。

 

===============================

未充足ニーズを深掘りし

専門性を価値に変換する

=============================== 

　

大手企業が手を出さない領域には

必ず理由があります。

 

・市場規模が小さい

・標準化が困難

・収益性が不透明

などです。

 

逆に言えば

個人や小規模チームだからこそ

対応できる領域でもあります。

 

ただし

参入障壁の低さは

模倣されやすさと表裏一体です。

 

持続的な競争優位を築くには

継続的な改善と顧客との

信頼関係構築が欠かせません。

 

IT企業の法人営業を

25年間経験したB氏は

 

技術者が商談で苦戦する場面を

数多く目撃しました。

 

技術的な説明に終始し

顧客の経営課題とつながらないケースが

頻発していたのです。

 

独立後

「技術者向け商談同行サービス」

を開始しました。

 

1回3時間の同行で

技術者の説明を経営視点で補完します。

 

初年度は月2～3件の受注でしたが

2年目には

固定クライアント5社を獲得できました。

 

ただし

B氏の属人的スキルに依存するため

サービスの横展開が困難です。

 

マニュアル化を試みましたが

商談の場面ごとの判断基準を言語化できず

事業拡大の壁にぶつかっています。

 

専門性の高いサービスほど

再現性の確保が課題となります。

 

初期段階から標準化を意識し

プロセスを文書化する習慣が不可欠です。

 

また価格設定も重要な要素です。

 

高すぎれば受注できず

安すぎれば収益性が確保できません。

 

類似サービスの相場を調査し

提供価値に見合った適正価格を

設定する必要があります。

 

顧客の予算枠や決裁プロセスも

考慮に入れるべきです。

　　

===============================

今日のまとめ

=============================== 

 

経験や専門知識は

そのままでは商品になりません。

 

現場の課題を客観的に分析し

解決策を体系化する作業が必要です。

 

成功事例を見ると華やかですが

実際は地道な検証作業の連続です。

 

失敗を恐れず小さく始めて

改善を重ねる姿勢が重要です。

 

ニッチ市場で成功するには

3つの要素が欠かせません。

 

第一に

複数企業で共通する課題の発見。

 

第二に

解決策の標準化と再現性の確保。

 

第三に

小規模でも収益が成立する

ビジネスモデルの構築です。

 

自己満足に陥らず顧客視点で

価値を定義し直す作業を

継続してください。

 

最後に

撤退基準も明確にしておくべきです。

 

どれだけ投資して

いつまでに黒字化するのか。

 

計画通りに進まない場合の

対応策も準備しておきます。

 

市場は必ず

あなたの専門性を必要としています。

 

ただし

タイミングと方法を間違えれば

貴重な資源を浪費するだけです。

 

冷静な判断力を保ちながら

挑戦を続けてください。

　

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

 

＊次回発行は8月13日水曜日の予定です。

　

次回は

「ビジネスモデル」がテーマの

第18話

「連携と協業による新たな価値創造」

　

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

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＊月曜日

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・第2週以降

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第16話

心理的安全性を阻む組織の慣習

リーダーが変えるべき3つの行動

　

いつもお読みいただき有難うございます。

　

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（社員の意識と行動が変わる）

の渡邉ひとしです。

　

多くの組織で

「静かな職場＝良い職場」

という誤った認識が蔓延しています。

 

しかし

発言や提案が減る環境では

問題の早期発見が困難になり

イノベーションも停滞します。

 

この課題を解決するには

リーダーが心理的安全性の確立に

本格的に取り組む必要があります。

 

なぜなら

Googleの研究でも示されているように

 

安心して対話できる環境が

チーム学習の源泉だからです。

 

今回は

心理的安全性を阻む組織の慣習と

リーダーが実践すべき

具体的な行動を解説します。

 

 

＊写真はイメージです

===============================

沈黙を生む組織の構造的問題

=============================== 

 

最も危険な誤解は

「トラブルがない＝健全な組織」

という思い込みです。

 

意見表明や異議提起が減ると

問題の兆候が隠れたまま深刻化します。

 

管理職が

過去の成功体験に固執すると

新たな提案が封殺されます。

 

また

階層的な組織構造では

上下関係への配慮から

率直な意見交換が困難になります。

 

同調圧力も

多様な視点の排除につながります。

 

ある部品メーカーの営業部署では

若手社員が1年で退職しました。

 

上司は

「特に問題はなかった」

と振り返りましたが

 

実際には部下の発言を

軽視する態度が日常化していました。

 

会議でも無難な意見しか出ず

真の課題提起は封じ込められていました。

 

このような見えない抑圧が

人材流出と業績停滞を招いていたのです。

 

===============================

リーダーが今すぐ変えるべき3つの行動

=============================== 

　

心理的安全性の構築は

制度ではなく

リーダーの日常的な行動から始まります。

 

これからお話しする

３つの実践が不可欠です。

 

まず

即断や否定的反応を

抑制する姿勢が重要です。

 

意見にすぐ反論せず

まず聞く姿勢を徹底します。

 

表面的な傾聴ではなく

部下の発言の価値を態度と言葉で

明確に示す必要があります。

 

次に

形式的な対話を排除するべきです。

 

業務時間外でも

信頼関係を築く機会を戦略的に設けます。

 

雑談やカジュアルな

コミュニケーションなくして

真の安全性は根付きません。

 

最後に

リーダー自身が弱みを開示し

自分の正しさを疑う姿勢が重要です。

 

失敗談や悩みを率先して共有し

「上からの一方的な正解」を

押し付けるのをやめます。

 

中小印刷会社の管理職が

「部下との距離感がわからない」

と月次報告会で率直に語りました。

 

それ以降

若手社員が本音や困りごとを

表明しやすくなり

 

会議の雰囲気と提案数が

劇的に改善しました。

 

管理職の完璧ではない姿勢が

組織全体に率直さと

安心感をもたらしたのです。

　

===============================

今日のまとめ

=============================== 

 

心理的安全性の確立は

リーダーの意識改革と

行動変容から始まります。

 

「正しさ」や経験則への依存を捨て

現場の声に真摯に耳を傾ける。

 

自らの誤りや迷いを

開示する勇気を持つ。

 

これらの実践により

部下の知恵と意欲を

最大限引き出せます。

 

ただし『心理的安全性』が

単なる流行語として扱われ

 

表面的な改革に終わるケースも

多く見られます。

 

管理職やリーダー層は

構造的な抑圧や対話不全を

直視する覚悟が必要です。

 

・沈黙を生産しない問いかけ

・本質的な傾聴

・権威勾配への警戒

 

これらに本気で向き合う姿勢が

真に挑戦できる組織の土台となります。

 

具体的な課題や悩みがあれば

ぜひご相談ください。

　

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

 

＊次回発行は8月6日水曜日の予定です。

　

次回は

「マーケティング」がテーマの

第16話

「経験を活かすニッチ市場の発見」

 

現場経験をマーケット価値へ転換する

具体的手法を解説します。

　

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第15話

メンターとしての役割

後輩の成長を支える

　

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多くの管理職が後輩の育成で

犯している致命的な過ちがあります。

 

それは自分の成功体験を

絶対的な正解として

若手に押し付けることです。

 

「昔はこれで上手くいった」

という理由だけで

同じ手法を強要する指導者は

 

知らず知らずのうちに

後輩の思考力と自主性を破壊しています。

 

この問題を解決するには

メンターの役割を根本的に

見直す必要があります。

 

答えを与える人から

適切な問いを投げかけて自律的な思考を促す

支援者へのシフトです。

 

現在のビジネス環境では正解が見えにくく

自分で考え抜く力が何より重要だからです。

 

今回は押し付け型指導が

なぜ逆効果なのかを

具体例とともに検証し

 

若手の潜在能力を最大限に引き出す

実践的な育成手法を紹介します。

 

 

＊写真はイメージです

===============================

経験の押し付けが招く思考停止

なぜ詳細指導は有害なのか

=============================== 

　

指導現場で頻繁に見られるのが

ベテランが過去の成功パターンを

詳細に説明し

そのまま実行させる光景です。

 

しかしこの手法には

看過できない問題があります。

 

現在の職場環境や

若手の価値観は絶えず変化しており

 

10年前の成功法則が

今も通用する保証はありません。

 

より深刻なのは

最初から正解を与えることで

 

若手の思考プロセスが完全に

停止してしまう問題です。

 

マニュアル通りの動きに慣れた若手は

想定外の状況に直面したとき

自分で判断する能力を失っています。

 

これは

組織にとって大きなリスクです。

 

さらに問題なのは指導者自身が

「教えてあげている」

という優越感に浸り

 

若手の成長機会を奪っている事実に

気づかない点です。

 

親切心のつもりが実際は

相手の可能性を潰している現実があります。

 

ある製造業の50代の工場長は

新人研修で作業手順を

 

一から十まで教え込む従来方式を

疑問視しました。

 

そこで作業の目的と

安全基準のみを伝え

 

「具体的な進め方は自分で考えてほしい」

と方針を大胆に転換しました。

 

新人は当初戸惑いましたが

定期的な相談と

フィードバックを重ねた結果

 

従来にない効率的な手順を考案し

現場全体の改善にも貢献しました。

　

===============================

Z世代の価値観と失敗回避指導の弊害

納得なき指示は無効

=============================== 

 

現代の若手社員

特にZ世代は理由や背景の説明なしに

業務を押し付けられるのを強く拒絶します。

 

彼らが求めるのは納得感のある説明と

自分なりに工夫できる余地です。

 

ところが多くの指導者は

リスクを恐れるあまり細部まで指示を出し

若手の創造性を封じ込めています。

 

失敗を徹底的に回避させようとする指導は

一見親切に見えて

実は成長の機会を奪う行為です。

 

小さな失敗から学ぶプロセスこそが

真の問題解決能力を養う

唯一の方法だからです。

 

安全な環境で試行錯誤を重ねずに

実力が向上するはずがありません。

 

また

指導者が自分の判断基準を絶対視し

若手の異なる視点を

受け入れない姿勢も問題です。

 

時代の変化に対応するには

むしろ若手の新鮮な発想を活かす

柔軟性が求められます。

 

あるIT企業のベテラン社員は

新人に対してシステム運用の手順書を

 

完璧に覚えさせる教育を

実施していました。

 

その結果

新人はトラブル発生時に

手順書にない対応ができず

常に指示を仰ぐ状態になりました。

 

そこで教育方法を

『観察→挑戦→振り返り』

のサイクルに変更したところ

 

新人は失敗を恐れず

自分なりの解決策を模索するようになり

応用力が大幅に向上しました。

　

===============================

今日のまとめ

=============================== 

 

従来の『教え込む』指導は

表面的には効率的に見えて

 

実際は若手の成長を

著しく阻害する有害な手法です。

 

メンターの本来の役割は

自分の経験を一方的に話すのではなく

 

相手が自ら考え行動できるよう

適切な問いかけと

環境を提供するのが本来の姿です。

 

重要なのは指導者自身が

過去の成功体験に固執せず

 

若手の価値観や能力を理解し

それに応じた支援を行うべきです。

 

失敗を許容し

そこから学ぶ機会を与えるなら

真に自律した人材を育成できます。

 

この意識転換こそが

組織全体の競争力向上への

出発点となるでしょう。

 

具体的な課題や悩みがあれば

ぜひご相談ください。

　

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

 

＊次回発行は7月３０日水曜日の予定です。

　

次回は

第16話「心理的安全性の高い組織を

作るためにできること」

 

をテーマに変革期における

組織の人間関係について解説します。

　

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第14話

サステナブルなビジネスモデルの構築

　

いつもお読みいただき有難うございます。

　

経営戦略コンサルタント

（社長の想いを叶える伴走者）

組織変革コンサルタント

（社員の意識と行動が変わる）

の渡邉ひとしです。

　

サステナビリティという言葉が

経営で頻繁に語られるようになった今

 

多くの企業が表面的な取り組みに

終始している現実があります。

 

特に中小企業では限られた資源の中で

SDGs（持続可能な開発目標）や

 

ESG（環境：Environment、

社会：Social、企業統治：Governance）

への対応を迫られ

 

「やらなければならない」という

義務感だけで進めている

ケースが目立ちます。

 

しかし本来の

サステナブルなビジネスモデルとは

 

経済的利益と社会的価値を同時に

実現する戦略的アプローチです。

 

これは単なる社会貢献活動ではなく

事業の根幹を変革する

経営戦略といえます。

 

この変革が有効である理由は

従来の売上拡大や効率化だけでは

 

限界が見えている成熟市場において

新たな競争優位の源泉となるためです。

 

今回はサステナブルな

ビジネスモデル構築の現実的な課題と

 

実践可能な取り組み方法を

具体的に解説します。

 

 

＊写真はイメージです

===============================

サステナブル経営の実態と企業が陥る罠

=============================== 

　

今では多くの企業が

サステナビリティに取り組んでいますが

 

その実態は形だけの対応に

留まっているケースが少なくありません。

 

特に中小企業では

人材不足や予算の制約から

 

本格的な取り組みに

踏み切れない現実が続いています。

 

よくある失敗パターンとして

既存事業とは別に

 

環境配慮型の新規事業を

立ち上げる企業があります。

 

しかしこれでは本業との連携が取れず

結果的に中途半端な

取り組みとなってしまいます。

 

またSDGsの17の目標から

適当に選んで活動するだけでは

自社事業への具体的なインパクトは

期待できません。

 

真のサステナブル経営を実現するには

まず自社の保有する人材や技術

 

顧客との関係性といった資源を

徹底的に棚卸しする必要があります。

 

その上で社会課題解決を通じて

収益を生み出す仕組みを構築する

取り組みが重要です。

 

ある地方の印刷会社A社は

デジタル化の波で

受注が減少していました。

 

しかし

高齢者向けの大きな文字での

印刷技術を活かし

 

地域の福祉施設向けの

読みやすい資料作成サービスを開始し

 

社会課題解決と

収益確保を両立させました。

　

===============================

現実的なサステナブル戦略の構築方法

=============================== 

 

サステナブルなビジネスモデルを

構築するには段階的かつ

現実的なアプローチが必要です。

 

まず重要なのは

経営陣が過去の成功体験から脱却し

 

現在の事業環境を

冷静に分析する取り組みです。

 

第一段階では

自社の強みと社会ニーズの接点を

見つける取り組みから始めます。

 

これは単なる

マーケティングリサーチではなく

 

自社の技術や人材が

社会のどのような課題解決に

貢献できるかを検証する作業です。

 

第二段階では

社会的インパクトを測定可能な

KPI（重要業績評価指標）

として設定します。

 

売上や利益だけでなく

環境負荷の削減量や地域雇用の創出数など

具体的な数値目標を定めるのが重要です。

 

第三段階では

外部パートナーとの連携を通じて単独では

解決できない課題に取り組みます。

 

地域のNPOや行政との協働により

事業の社会的意義を高めながら

新たな収益機会を創出できます。

 

老舗の菓子製造業B社は

規格外の農産物を使用した

商品開発に取り組みました。

 

地域農家との連携で食品ロスを削減し

独自性のある商品として販売し

環境配慮と差別化を実現しています。

　

===============================

今日のまとめ

=============================== 

 

サステナブルなビジネスモデル構築は

理想論ではなく現実的な

経営戦略として捉える必要があります。

 

重要なのは自社の強みを活かしながら

社会課題解決に貢献する

具体的な仕組みを作る取り組みです。

 

形だけのサステナビリティでは

激変する市場環境に対応できません。

 

経済的価値と社会的価値を両立させる

儲かるサステナビリティを追求し

 

明確なKPI（重要業績評価指標）と

パートナーシップの設定を通じて

持続可能な成長を実現してください。

 

ご紹介した段階的アプローチを参考に

自社の現状を客観視し

変革への第一歩を踏み出してください。

 

具体的な課題や悩みがあれば

ぜひご相談ください。

　

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

 

＊次回発行は7月23日水曜日の予定です。

　

次回は

第15話「メンターとしての役割 

後輩の成長を支える」

 

をテーマに変革期における

人材育成の重要性について解説します。

　

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

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お知らせ：毎週発行のブログ

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・第1週のみ

『ビジネスモデルの企業事例』

・第2週以降

『実践・経営戦略ノート』

 

＊水曜日

『ミドルシニア世代の智慧：

変革の羅針盤』

 

＊金曜日

『シン組織変革の教科書』

 

どうぞ宜しくお願いいたします。

　

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◆オフィス 

株式会社 未来デザインカンパニー

代表取締役

組織変革コンサルタント

（社員の意識と行動が変わる）

経営戦略コンサルタント

（社長の想いを叶える伴走者）

渡邉ひとし（均）

 

〒503-0015　岐阜県大垣市林町7-265-1

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〒503-0808 岐阜県大垣市三塚町624-2

　

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ホームページ：http://mirai-design-company.co.jp/

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・事業計画士®︎、経営計画士®︎

・ビジネスモデルコンサルタント

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・経営心理士／組織心理士／顧客心理士／

ビジネスコミュニケーション心理士

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一般社団法人 空き家再生機構　／理事

岐阜県公認　／コミュニティ診断士

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＜令和２年度迄＞

中部大学 人文学部心理学科 非常勤講師

＜令和元年度迄＞

愛知産業大学 経営学部経営学科

造形学部デザイン学科・建築学科 非常勤講師

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【ミドルシニア世代の智慧 ＝変革の羅針盤＝】

 

第13話　顧客ロイヤルティ醸成の実践法

信頼関係構築とデータ活用戦略

　

いつもお読みいただき有難うございます。

　

経営戦略コンサルタント

（社長の想いを叶える伴走者）

組織変革コンサルタント

（社員の意識と行動が変わる）

の渡邉ひとしです。

　

多くの企業が顧客ロイヤルティの

低下に直面しています。

 

新規顧客獲得コストは年々上昇し

既存顧客の離反率も

増加傾向にあります。

 

現場では

「長年の取引先が突然離れた」

「リピート率が思うように上がらない」

という声が後を絶ちません。

 

この課題を解決するには

表面的な施策ではなく

 

顧客との本質的な信頼関係を

構築することが必要です。

 

具体的には

継続的なコミュニケーションと

傾聴の姿勢を軸に

 

データ活用と現場の経験知を

融合させたアプローチが求められます。

 

単なるアンケートや

データ分析だけでは

顧客心理の深層を読み解けず

 

機械的な対応として

受け取られるリスクがあるからです。

 

 

＊写真はイメージです

===============================

信頼関係構築の基本原則と現場の実態

継続的コミュニケーションの重要性と課題

=============================== 

 

顧客ロイヤルティを高めるためには

継続的なコミュニケーションが

不可欠です。

 

しかし多くの現場で

「定期的なフォローが形骸化している」

「顧客の声を十分に拾えていない」

という課題が見られます。

 

単発的な接触や一方的な情報発信では

顧客の信頼を長期間維持することは

困難です。

 

また顧客の声に真摯に耳を傾け

共感を示すことが重要ですが

 

ヒアリングやフィードバックの仕組みが

形だけになっているケースが

散見されます。

 

さらに約束を守り

期待を上回る対応を積み重ねることで

競合との差別化が実現します。

 

ただしこれらの取り組みが

一時的な施策に終わらず

 

組織全体の文化として

定着させる必要があります。

 

製造業のA社では

長年取引のある顧客が注文ミスを起こし

トラブルが発生しました。

 

同社は責任追及をせず

迅速に問題解決に動きました。

 

その結果

顧客側はA社の誠実な対応に信頼を深め

 

以前よりも注文量を

増やす結果となりました。

 

このケースは

継続的なコミュニケーションと共感

 

そして

期待値を超える対応が

顧客ロイヤルティ向上に

直結することを示しています。

　

===============================

データ活用と経験知の融合による

実践的アプローチ

デジタルCRMとアナログ施策のバランス

=============================== 

 

データ活用は

顧客ロイヤルティ向上の強力な武器です。

 

顧客ごとの取引履歴や属性を分析し

パーソナライズされた提案を行うことで

顧客の期待に応えやすくなります。

 

しかし

データ分析に依存しすぎると

個別対応の温かみが失われ、

逆効果となる場合もあります。

 

現場では

「データはあるが

施策に落とし込めていない」

 

「システム導入が目的化している」

といった課題が多く見られます。

 

そのため経験知を活かし

デジタルCRMツールとアナログ施策を

組み合わせる対策が現実的です。

 

データを活用しつつ

現場の経験と顧客との対話を

重視する姿勢が不可欠です。

 

技術的な効率化と

人間的な温かみのバランスを取ることで

 

持続的な顧客関係を築くのが

可能になります。

 

飲食チェーンのB社はCRMツールで

予約や来店履歴を一元管理し

 

顧客の記念日には

手書きメッセージ付きのDMを

送付しました。

 

デジタルとアナログの融合により

再来店率が20％向上しています。

 

単なるデータ管理にとどまらず

現場の工夫を加える取り組みで

顧客ロイヤルティを実質的に高めた好例です。

　

===============================

今日のまとめ

=============================== 

 

顧客ロイヤルティ向上は

単なるリピート促進策ではありません。

 

・継続的なコミュニケーション

・傾聴と共感

・期待を超えるサービス提供

が信頼関係の基盤となります。

 

さらに

データ分析と現場の経験知を融合し

 

デジタルとアナログ双方の

強みを活かせば

持続的な顧客関係を築くのが可能です。

 

原則と具体策を

自社の現場に照らし合わせ

課題点を洗い出してください。

 

顧客ロイヤルティの本質を理解し

実効性のあるアクションを

 

積み重ねる取り組みが

競争優位の確立につながります。

 

自社の顧客対応を今一度見直し

現場で実践できる改善策を

検討してみてください。

 

具体的な課題や悩みがあれば

ぜひご相談ください。

　

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

 

＊次回発行は7月16日水曜日の予定です。

　

次回は　第14話

「サステナブルなビジネスモデルの構築」

をテーマに持続可能な経営戦略を

深掘りします。

　

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第１２話　ハラスメント防止と職場環境改善

組織変革による実効性ある対策と管理職の課題

　

いつもお読みいただき有難うございます。

　

経営戦略コンサルタント

（社長の想いを叶える伴走者）

組織変革コンサルタント

（社員の意識と行動が変わる）

の渡邉ひとしです。

　

職場におけるハラスメント問題は

表面的な研修や規程整備だけでは

根本的に解決しません。

 

多くの企業で研修の義務化が進む一方

現場の実態は大きく変わらず

 

離職や生産性低下といった

深刻な事態が続いています。

 

この背景には

管理職層の意識変革の遅れや

 

組織文化や評価制度の

時代遅れが存在します。

今回は

組織変革コンサルタントとして

現場経験に基づき

 

ハラスメント防止のための

実効性ある組織的アプローチを提示します。

 

単なる精神論や個人責任論ではなく

評価制度の見直しや継続的なスキル開発

 

ピアサポート体制の構築など

システマティックな施策の必要性を説きます。

 

 

 

＊写真はイメージです

===============================

管理職の意識変革と組織の構造的課題

=============================== 

 

多くの管理職が過去の成功体験に依存し

現代の職場環境に適応できていません。

 

これは個人の問題にとどまらず

組織が長年維持してきた

評価制度や企業文化が

 

時代遅れの管理スタイルを

温存させていることが主な要因です。

従来の「厳しく鍛える」

「背中で見せる」といった指導法は

現代ではパワーハラスメントと紙一重です。

 

しかし

組織は管理職に対し具体的な代替手法を

提供していない場合が多く

 

管理職は指導を避けるか

従来通りのやり方を続けるか

の二極化に陥っています。

 

製造業の管理職研修の失敗事例

従業員800名の製造業C社では

年4回の管理職研修を実施しましたが

 

内容は法的知識と

NGワード集の暗記が中心でした。

 

実践的なコミュニケーション手法が

欠如していたため研修後に

管理職が指導を避けるようになり

業務品質が低下しました。

 

若手社員の成長が阻害され

離職率が前年比40%増加しました。

 

このような事例は

形式的な研修や禁止事項の羅列だけでは

ハラスメント防止にならず

むしろ逆効果となることを示しています。

 

管理職の意識変革と並行して

組織全体の構造的な課題を

見直す必要があります。

 

===============================

組織変革アプローチによる

ハラスメント防止策

=============================== 

 

ハラスメント防止を個人の資質や

意識の問題として捉える限り

根本的な解決は困難です。

 

組織変革の観点からは

システムの問題として構造的に

アプローチすることが不可欠です。

 

＊評価制度の見直し

多くの企業で管理職は売上や利益など

数値目標で評価されていますが

 

部下の育成や心理的安全性の向上も

評価項目に加える必要があります。

 

具体的には360度評価や離職率の改善度を

人事評価に反映させる仕組みが有効です。

 

＊継続的なスキル開発プログラム

単発の研修ではなく継続的なコーチングや

実践的なコミュニケーション技術の

習得プログラムが必要です。

 

失敗を許容する文化を醸成し

新しいアプローチを試行錯誤できる

環境を整備することも重要です。

 

＊ピアサポート体制の構築

管理職同士が成功事例や失敗体験を共有し

相互学習を促進する仕組みを作ることで

孤立感を解消し継続的な改善を可能にします。

 

IT企業の統合的改革プログラムの事例

従業員300名余りのIT企業D社では

管理職評価制度に部下満足度指標を

30%の比重で導入し

匿名フィードバックシステムを構築し

 

外部コーチによる個別セッションや

管理職同士の事例検討会を

組み合わせた結果

 

従業員満足度調査で

上司との関係項目が前年比50%改善し

離職率も25%減少しました。

 

これらの取り組みは

形式的な対策ではなく

 

組織の仕組みそのものを見直すことで

初めて持続的な効果を発揮します。

　

===============================

まとめ

=============================== 

 

ハラスメントのない職場環境の構築には

個人の善意や意識改革だけでは不十分です。

 

組織変革の専門家として言えるのは

これは明確にシステムの問題であり

構造的なアプローチが不可欠です。

経験豊富な管理職が直面する課題は

過去の成功体験への固執だけでなく

 

組織が提供する

支援体制の不備にもあります。

 

禁止事項の羅列ではなく

具体的な代替手法の習得支援が必須です。

・評価制度の見直し

・継続的なスキル開発

・ピアサポート体制の構築

 

を統合的に実施することで

持続可能な改善効果が期待できます。

 

形式的な対策の限界を認識し

本質的な組織変革に

今すぐ取り組むことが

 

ハラスメント防止の環境構築への

真の道筋なのです。

　

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

 

＊次回発行は7月９日水曜日の予定です。

　

次回は＜マーケティング＞がテーマの

第13話「顧客ロイヤルティの醸成：

長年の信頼関係を築く方法」です。

　

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【ミドルシニア世代の智慧 ＝変革の羅針盤＝】

第11話／OJT指導法：

効果的な実践方法と現場での育成ポイント

　

いつもお読みいただき有難うございます。

　

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の渡邉ひとしです。

　　

多くの現場管理職が

OJT指導で抱える問題は深刻です。

 

「部下に何を教えればいいかわからない」

「指導しても成長しない」

といった悩みが続出しています。

 

実際

厚生労働省の調査では

OJTを実施している企業の約4割が

 

「期待した効果が得られない」

と回答しています。

 

この現状を打破するには

OJTを計画的な育成システムとして

再構築することが必要です。

 

従来の『見て覚えろ式』の指導では

現代の若手社員は成長できません。

 

なぜなら価値観や学習スタイルが

大きく変化しているからです。

 

したがって体系的な目標設定と

段階的な指導プロセスの確立が

不可欠となります。

 

ミドルシニア世代の智慧：変革の羅針盤

のブログは４つのテーマで

全体が構成されています。

 

１）マーケティング

２）ビジネスモデル

３）人材の育成

４）組織の人間関係

 

今日は『人材の育成』

OJTで確実に成果を出すための

具体的手法を解説します。

 

指導の迷いが解消され

現場で即座に活用できる

実践的なノウハウを習得できます。　

 

 

＊写真はイメージです

===============================

OJT計画の設計と目標管理の実態

=============================== 

 

曖昧な目標設定が招く指導の失敗

 

現在のOJT現場では目標設定の甘さが

致命的な問題となっています。

 

「業務を覚えてもらう」

「一人前になってもらう」

 

といった抽象的な目標では

指導者もメンバーも方向性を見失います。

 

効果的なOJT目標は

期限・成果物・到達レベルを

数値化して設定する必要があります。

 

例えば

「3か月後までに月次売上レポートを

独力で作成し上司の確認なしで

提出できるレベルに到達する」

といった具体性が求められます。

 

さらに重要なのは

最終目標を月単位の中間目標に

細分化することです。

 

1か月目は「データ収集方法の習得」

2か月目は「分析手法の定着」

3か月目は「レポート作成の自立」

といった段階的設計が必要です。

 

この設計なしには

指導が場当たり的になり

成果測定も困難になります。

 

製造業の品質管理部門のH課長は

 

新人のEさんに

「品質管理業務を覚えてほしい」

とだけ伝えていました。

 

しかしEさんは

何から始めればよいかわからず

質問も遠慮がちでした。

 

H課長は目標を見直し

「2か月後までに製品検査を単独で実施し

不良品を98％以上の精度で

発見できるようになる」

と具体化しました。

 

さらに

週単位の習得項目を設定した結果

E氏の学習進度が明確になり

 

適切なタイミングで

サポートできるようになりました。

　

===============================

実践指導における指導技術の課題

=============================== 

 

フィードバック不足が生む悪循環

 

現場のOJT指導で最も深刻な問題は

適切なフィードバックの欠如です。

 

多くの指導者が

やらせてみて結果だけを見る

という放任型指導に陥っています。

 

この結果

部下は失敗を繰り返すだけで

成長のきっかけを掴めません。

 

効果的なOJTには

4段階の指導サイクルが必要です。

 

まず『実演して見せる段階』で

正しい手順と判断基準を明示します。

 

次に『理由を説明する段階』で

なぜその方法が最適なのかを

論理的に伝えます。

 

さらに『実践させる段階』では

単に任せるのではなく

リアルタイムで観察し

必要に応じて軌道修正を行います。

 

最後の

『評価・フィードバック段階』では

できた点とできなかった点を

具体的に指摘し改善策を

一緒に考える行動が重要です。

 

営業部のN課長は

新人のTさんに顧客訪問を任せた際

「頑張って」

とだけ声をかけていました。

 

Tさんは訪問後に

「うまくいきませんでした」

と報告するだけで

具体的な問題点が見えませんでした。

 

N課長は指導法を変更し

まず自分の訪問に同行させて実演し

 

その後

Tさんの訪問に同行して観察し

 

終了後に

「どの部分で顧客の反応が変わったか」

「次回はどうアプローチするか」

を具体的に話し合いました。

 

この結果　Tさんの営業スキルが

格段に向上しました。

　

===============================

まとめ

=============================== 

 

OJTの成功は指導者の経験や

勘に依存するものではありません。

 

計画的な目標設定と

体系的な指導プロセスが確立されて

初めて確実な成果を生み出します。

 

今回ご紹介した

『具体的目標設定と段階的計画』

『4段階指導サイクルの徹底』は

どの職場でも実践可能な手法です。

 

これらの手法を導入することで

指導者の負担軽減と

メンバーの成長加速を

同時に実現できます。

 

しかし

最も重要なのは継続的な改善です。

 

指導結果を定期的に検証し

手法をブラッシュアップし続けることで

組織全体の人材育成力が向上します。

 

OJTは単なる業務引き継ぎではなく

組織の競争力を左右する

戦略的投資として位置づけるべきです。

 

現場での実践を通じて

これらの手法を自分なりにカスタマイズし

確実な成果につなげてください。

　

【お知らせ、毎週発行のブログ】

＊月曜日

第2週以降

『実践・経営戦略ノート』

第1週のみ

『ビジネスモデルの企業事例』

 

＊水曜日

『ミドルシニア世代の智慧：

変革の羅針盤』

 

＊金曜日

『シン組織変革の教科書』

 

どうぞ宜しくお願いいたします。

　

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＊次回発行は7月2日水曜日の予定です。

次回は＜組織の人間関係＞がテーマの

第12話「ハラスメントのない

職場環境づくりへの貢献」です。

 

避けて通れないハラスメント防止の

具体策をお伝えします。

　

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

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代表取締役

組織変革コンサルタント

（社員の意識と行動が変わる）

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＜令和２年度迄＞

中部大学 人文学部心理学科 非常勤講師

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愛知産業大学 経営学部経営学科

造形学部デザイン学科・建築学科 非常勤講師

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＜著書＞

『ビジネスモデル虎の巻！』 

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いつもお読みいただき有難うございます。

　

組織変革コンサルタントの

渡邉ひとしです。

　　

多くの日本企業で

ベテラン社員の大量退職が

現実問題として迫っています。

 

しかし

企業の多くが見過ごしているのは

退職者と共に失われる

貴重な知識やノウハウです。

 

この課題の解決には属人化した暗黙知を

組織の形式知として体系化し

次世代へ確実に継承する仕組みが必要です。

 

なぜなら

現場で培われた経験や判断基準は

マニュアルには記載されない

企業の競争優位性そのものだからです。

 

今日は

属人化リスクが企業に与える影響と

暗黙知を可視化するための

 

具体的手法について

実際の企業事例を通じて解説します。

　

===============================

属人化リスクが招く組織の深刻な問題

=============================== 

 

企業の重要業務が

特定個人に依存する属人化は

 

その人材の退職や異動により

組織に致命的な打撃を与えます。

 

伝え聞いた話ですが

ある製造業では30年勤務の

 

ベテラン技術者が退職した後

品質管理の細かなコツが失われました。

 

その結果

製品不良率が従来の20％増加し

顧客からのクレームも急増しました。

 

一人の退職により

蓄積された技術ノウハウを

一夜にして失ったのです。

 

一方で別の企業では

退職予定者の知識を事前に体系化し

 

詳細なマニュアルと段階的な

研修プログラムを整備しました。

 

結果として

世代交代は円滑に進み

むしろ業務効率の向上まで実現しています。

 

この対比が示すのは

属人化リスクへの対処が

企業の存続を左右するという現実です。

 

知識継承の仕組み構築はもはや

競争力維持の最低条件と言えるでしょう。

　

===============================

暗黙知の可視化：

経験価値マップによる実践アプローチ

=============================== 

 

現場に蓄積された暗黙知を

組織資産に変換するために有効なのが

経験価値マップの作成です。

 

この手法では業務経験を

「技術的スキル」

「対人関係スキル」

「問題解決経験」

の3軸で整理し

 

各経験について

「なぜその判断を下したのか」

「どのような背景があったのか」

を明確に言語化します。

 

ある商社の営業部門での実例です。

 

定年退職を控えた営業部長が

長年培った顧客開拓ノウハウを

 

「初回訪問」

「ニーズ把握」

「提案」

「クロージング」

の4段階で体系化しました。

 

特に注目すべきは

顧客の言葉にならないニーズを

察知する方法の言語化です。

 

表情の微細な変化

身体の仕草

会話の間の取り方まで

具体的に文書化したことで

 

後輩社員は

単なる営業テクニックではなく

 

顧客理解の本質を

学べるようになりました。

 

この取り組みの成果は

数字にも現れています。

 

部門全体の成約率が6か月で15％向上し

組織全体のパフォーマンス向上を

実現しました。

 

このように

暗黙知の可視化と形式知化は

属人化を排除し

 

組織知として蓄積することで

持続的成長の基盤を構築します。

　

===============================

まとめ

=============================== 

 

知識継承は

単なる業務の引き継ぎではありません。

 

組織の持続的成長を支える

戦略的活動です。

 

属人化リスクを放置すれば競争力低下や

業務効率悪化は避けられません。

 

しかし今回ご紹介した

経験価値マップの作成や

暗黙知の言語化は

すぐにでも着手できる現実的な手法です。

 

まずは自身の強みとなる業務領域から

経験や判断基準の整理と

可視化を始めてください。

 

これにより組織は

貴重な知識資産を失うことなく

 

次世代へのスムーズなバトンタッチを

実現できます。

　

【お知らせ】

今回お届けしているブログ

『ミドルシニア世代の智慧：

変革の羅針盤』は

毎週水曜日の発行に変更いたします。

 

これまで

毎月第1月曜日に発行しているブログ

『ビジネスモデルの企業事例』ですが

従来通り発行するとともに

 

第2月曜日～最終月曜日（第4週）は、

『経営戦略の本質（仮称）』と題して

 

経営戦略と経営計画との違いや

経営戦略と計画実行の課題など

 

『経営戦略』に関する内容で

毎週（第2～第4週）お届けいたします。

　

毎週金曜日に発行しているブログ

『シン組織変革の教科書』は

今後も引き続き発行いたします。

　

【今後、毎週発行のブログ】

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『経営戦略の本質（仮称）』

『ビジネスモデルの企業事例』

 

＊水曜日

『ミドルシニア世代の智慧：

変革の羅針盤』

 

＊金曜日

『シン組織変革の教科書』

 

引き続き

どうぞ宜しくお願いいたします。

　

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

 

＊次回発行は6月25日水曜日の予定です。

次回は＜人材の育成＞がテーマの

第11話「OJTの効果的な進め方：

経験に基づいた実践指導」です。

　

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

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一般社団法人 空き家再生機構　／理事

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＜令和２年度迄＞

中部大学 人文学部心理学科 非常勤講師

＜令和元年度迄＞

愛知産業大学 経営学部経営学科

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