【ミドルシニア世代の智慧】
【ミドルシニア世代の智慧】
第19話
多様な人材マネジメント失敗の原因
経験依存から脱却する組織改革手法
いつもお読みいただき有難うございます。
経営戦略コンサルタント
（社長の夢を実現する伴走者）
組織変革コンサルタント
（社員の意識と行動が変わる）
の渡邉ひとしです。
「若手社員に指示が通らない」
「チーム内の意思疎通が機能しない」
という管理職の悩みは深刻化しています。
その根本原因は
経験依存のマネジメントにあります。
つまり過去の成功体験や
暗黙知に頼った指導方法では
価値観の異なるメンバーを統率できません。
この問題を放置すれば
組織の生産性は低下し続けます。
しかし個々の特性を理解し
それを組織の成果に結びつける
マネジメント手法に転換すれば解決可能です。
今回は
経験依存マネジメントの具体的な問題点と
多様な人材を活用する
実践的な改革手法を解説します。
＊写真はイメージです
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経験依存マネジメントの致命的な欠陥
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暗黙知への依存が組織を分裂させる
ベテラン管理職が重視する
察する能力や空気を読む文化は
現代の多様な職場では機能しません。
言語化されない指示や期待値は
異なる背景を持つメンバーには
伝わらないからです。
中小企業の営業部で部長が
「顧客との信頼関係が最重要」
という方針のもと
若手に頻繁な訪問を指示しました。
しかしデジタルネイティブの
20代営業担当は効率性を重視し
オンライン商談を提案しました。
部長は
「顔を合わせない営業は信頼されない」
と一蹴しました。
その結果
若手のモチベーションは低下し
営業成績も前年比15％減となりました。
この事例は
経験に基づく価値観の押し付けが
組織の成果を阻害する典型例です。
この失敗の原因は
部長が自身の成功体験を絶対視し
若手の提案を検証せずに
否定した点にあります。
経験依存のマネジメントは
新しいアプローチを排除し
組織の適応力を削ぎます。
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個性を活用する実践的マネジメント手法
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１）システム化された多様性活用の仕組み
多様な人材を活用するには
感情論や精神論ではなく
具体的なシステムが必要です。
効果的な手法は
以下の3段階に整理できます。
- メンバーの特性を定量的に把握する
- 共通目標を数値化して設定する
- 役割分担を明確に文書化する
この手順により
立場や勤務形態に関係なく
機能する組織を構築できます。
あるIT企業開発部では
正社員や外国籍エンジニア
時短勤務者が混在していました。
マネージャーは
各メンバーの得意技術領域と
稼働時間を表にまとめ
プロジェクト計画に反映させました。
フロントエンド担当の時短勤務者は
午前中の集中時間を活用し
バックエンド担当の外国籍エンジニアは
夜間のメンテナンス作業を担当しました。
この最適化により
開発期間を従来より20％短縮し
品質向上も実現しました。
このケースの成功要因は
個人の事情や特性を制約ではなく
組織の資源として活用した点です。
マネージャーが感情ではなく
データに基づいて判断したことが
成果につながりました。
２）価値観共有が心理的安全性を実現する
心理的安全性を語る前に必要なのは
チーム内での価値観の明文化です。
曖昧な前提のまま議論を重ねても
認識のずれは解消されません。
多くの管理職が『心理的安全性』
という言葉だけに注目し
本質を見誤っています。
安全性の前提となる
共通認識がなければ
表面的な配慮に終わってしまいます。
３）価値観明文化の具体的手順
効果的な価値観共有には
以下の手順が必要です。
＊個人の価値観を可視化する
チームメンバー全員に
「仕事で最も重視する価値観トップ3」
を書き出してもらいます。
・品質重視
・効率性
・人間関係
・革新性
など具体的な項目で整理します。
＊価値観の衝突ポイントを特定する
異なる価値観が対立する場面を
事前に想定します。
例えば
品質重視と効率性重視のメンバーが
同じプロジェクトにいる場合
どの場面で摩擦が生じるかを明確にします。
＊チーム共通の優先順位を設定する
プロジェクトや業務において
どの価値観を優先するかを
チーム全体で合意します。
この合意があるおかげで
判断に迷った際の基準が明確になります。
３）実践的な対話の進め方
価値観が明確になった後の対話では
以下の点に注意します。
まず発言者の価値観の背景を
理解しようとする姿勢が全員に必要です。
次に異なる意見が出た際は
「なぜその判断に至ったか」
を確認し合います。
さらに批判ではなく
建設的な提案に焦点を当てます。
「その方法では難しい」ではなく
「こういう方法はどうか」という形で
対話を進める姿勢が重要です。
この仕組みによりメンバーは
自分の価値観が理解されていると感じ
同時に他者の価値観も
尊重できるようになります。
結果として
真の心理的安全性が実現されます。
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今日のまとめ
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経験が通用しないと感じるのは
管理職の能力不足ではありません。
価値観が多様化した現代では
過去の成功モデルが
通用しないのは当然です。
チームの力を最大化する鍵は
個性を制約ではなく
資源として活用できる環境を
整備する取り組みにあります。
過去の経験は
若手を指導する材料ではなく
異なる発想と組み合わせる触媒として
再定義してください。
この転換により
組織内の学習効果と成果創出を
両立できるようになります。
明日からメンバーの特性把握と
役割の明文化から始めてみてください。
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＊次回発行は8月27日水曜日の予定です。
次回は
「組織の人間関係」がテーマの
第20話
「ベテラン社員の経験を
組織の財産にする方法」
次回もどうぞ宜しくお願いいたします。
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中部大学 人文学部心理学科 非常勤講師
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