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紹介記事１：https://humanstory.jp/watanabe_hitoshi/

紹介記事２：https://syoukei-senmon.net/gifu/14457/

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岐阜県公認　／コミュニティ診断士

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第7話短期経営計画の業務への落とし込み

2025-08-18

【実践経営戦略ノート】

第７話【実践経営戦略ノート】

===============================

短期経営計画の業務への落とし込み

現場実行を阻む3つの落とし穴と対策

===============================

いつもお読みいただき有難うございます。

組織変革コンサルタント

（社員の意識と行動が変わる）

経営戦略コンサルタント

（社長の想いを叶える伴走者）

の渡邉ひとしです。

「今年の売上目標は前年比110%」

そう宣言した3か月後

実際の数字は予想を大きく下回っている。

この現実に直面している経営者は

決して少なくありません。

短期経営計画が

絵に描いた餅になる最大の要因は

経営層の理想と現場の実態に

大きな乖離があることです。

しかし

計画を現場の具体的な業務レベルまで分解し

実行可能なアクションに変換すれば

この問題は解決できます。

なぜなら

人は抽象的な目標には動きにくいが

具体的で実行可能なタスクには

取り組みやすいからです。

また

自分の役割が明確になれば

責任感と当事者意識が生まれます。

今回は短期経営計画が

現場で機能しない根本原因を分析し

確実に業務に落とし込む手法を

具体例とともに解説します。

＊写真はイメージです

===============================

計画の形骸化が起こる根本原因

===============================

多くの中小企業で

短期経営計画が機能しない理由は

経営層の一方的な情報伝達にあります。

会議で資料を配布し

数値目標を伝えるだけでは

現場の社員は

「また上から降ってきた話」

としか捉えません。

さらに深刻なのは計画の進捗確認が

月1回程度しか行われない点です。

日々の業務に追われる現場では

月単位の目標は遠すぎて実感が湧きません。

結果として

計画は頭の片隅に追いやられ

日常業務の優先順位から外れてしまいます。

また

多くの経営者が見落としているのは

現場からのフィードバックです。

一方通行の指示では計画の修正機会を逸し

現実との乖離が拡大します。

製造業A社は

『品質向上によるクレーム30%削減』

を短期目標に設定しました。

しかし現場への説明は

朝礼での口頭伝達のみでした。

各工程での具体的な改善点も

示されませんでした。

3か月後のクレーム削減率は

わずか5%の結果となりました。

現場社員からは

「何をどう改善すればいいかわからない」

との声が上がっています。

===============================

業務への確実な落とし込みの方法

===============================

１）目標の具体的アクション分解

抽象的な目標を

現場が実行できる具体的なタスクに

分解するステップが最重要です。

「売上向上」ではなく

・既存顧客への月2回の定期訪問

・新規開拓のための週10件のテレアポ

など

「誰が」

「いつ」

「何をするか」

を明確にします。

この際重要なのは

現場社員を巻き込んだタスク設計です。

経営層が一方的に決めるのではなく

実際に作業を行う担当者の意見を聞き

実現可能性を検証します。

現場の知見を活用すれば

より現実的で効果的な

アクションプランが完成します。

２）進捗管理システムの構築

計画の実行を継続させるには

「日次」や「週次」での

進捗確認が不可欠です。

月単位の１回では修正が遅すぎます。

デジタルツールを活用し

リアルタイムで進捗を把握できる

仕組みを構築しましょう。

重要なのは数値だけでなく

プロセスの評価も行うことです。

結果が出ていなくても

正しい行動を取っている社員は

適切に評価する。

この積み重ねが

長期的な成果につながります。

サービス業B社は

「顧客満足度向上」を目標に

全スタッフが日報で

お客様との会話内容を

記録する仕組みを導入しました。

週1回のミーティングで改善点を共有し

優れた対応事例は全社で展開します。

6か月後には

顧客満足度は15ポイント向上し

リピート率も20%増加しました。

経営層と現場の双方向による

コミュニケーションも欠かせません。

現場からの改善提案を積極的に採用し

計画の軌道修正を行います。

PDCAサイクルを

高速で回す仕組みを設ければ

小さな改善が大きな成果に結びつきます。

===============================

今日のまとめ

===============================

短期経営計画の業務への落とし込みは

経営者の思い込みを排除し

現場の実態に向き合う姿勢から始まります。

抽象的な目標を

具体的なアクションに分解し

継続的な進捗管理を行えば

計画の実行力は確実に向上します。

重要なのは

現場社員を計画の実行者ではなく

パートナーとして位置づける点です。

彼らの知見と経験を活用すれば

より実現可能で

効果的な計画が策定できます。

また

日々の小さな改善を積み重ねれば

最終的には大きな成果を生み出せます。

計画倒れを防ぐには経営層の覚悟と

現場への敬意が必要です。

両者が一体となって取り組めば

短期経営計画は必ず成果につながります。

===============================

次回の予告

===============================

＊次回の発行は

8月25日月曜日の予定です。

次回は

第7話『計画書は宝の地図

金融機関が納得する事業計画書の作り方

（個人事業主向け）』

をテーマにブログを発行します。

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

＊経営者の方は自社の全体像を

把握しているつもりでも

心理的バイアスや

無意識の防衛機制により

問題の本質や自分の意思決定の癖に

気づけない事柄が多々あります。

脳科学的にも

自己認知には限界があり

感情や習慣に支配された判断を

客観的に見直すことは困難です。

経営コンサルタントは

外部の視点から構造的に現状を分析し

経営者ご本人では

見落としがちな課題を可視化します。

だからこそ冷静で

第三者的な知見を持つ

コンサルタントの存在が

経営判断の質を高め

組織を持続的に成長させる上で

不可欠なのです。

===============================

ブログのご案内

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第6話これだけは押さえたい中期経営計画の具体的な作成手順

2025-08-11

【実践・経営戦略ノート】

第６話【実践・経営戦略ノート】

『これだけは押さえたい

中期経営計画の具体的な作成手順』

===============================

中期経営計画の作成手順

中小企業が陥る落とし穴と

実践的な5つのステップ

===============================

いつもお読みいただき有難うございます。

組織変革コンサルタント

（社員の意識と行動が変わる）

経営戦略コンサルタント

（社長の想いを叶える伴走者）

の渡邉ひとしです。

毎日の業務に追われ

『中期経営計画』が

作りっぱなしになっていませんか。

多くの中小企業では

計画書が引き出しの奥で眠り

誰も振り返らない傾向が続いています。

解決の鍵は現場で本当に使える

実践的なプロセスを導入する点にあります。

形式的な数字合わせではなく

社員が納得して動ける計画を

作り上げる必要があります。

中期経営計画が機能すれば

目標達成への道筋が明確になり

社内の意思統一が図れます。

さらに

環境変化にも柔軟に対応できる

組織体制が整います。

今回は

失敗しない5ステップの基本手順と

より詳細な9ステップ手法を比較します。

また実際の製造業での

成功事例も交えて解説します。

＊写真はイメージです

===============================

現場で機能する5ステップ基本手順と

落とし穴

===============================

中期経営計画を作成する際

最もシンプルで効果的な方法が

5ステップのアプローチです。

しかし

各ステップには見落としがちな

落とし穴が潜んでいます。

まず現状分析と課題抽出では

SWOT分析やPEST分析を活用します。

ただし分析が表面的だと

根拠の薄い計画になってしまいます。

市場データや競合情報を徹底的に収集し

自社の真の強みと弱みを

把握する必要があります。

次にビジョンと目標設計では

3年後の具体的な姿を描きます。

売上目標だけでなく

組織体制や企業文化まで含めた

全体像を設定します。

曖昧な目標では

社員の行動指針になりません。

戦略構想では

複数の選択肢を検討し

最も効果的な施策を選定します。

・新規事業への参入

・既存事業の強化

・組織改革

など実現可能性を慎重に評価します。

行動計画では

：誰が

・何を

・どのように

・いつまでに

を明確にします。

責任者と期限を曖昧にすると

計画は必ず頓挫します。

各部門の業務レベルまで

ブレークダウンする作業が欠かせません。

最後の

実行とモニタリングが最も重要です。

月次でKPIを確認し四半期ごとに

計画を見直す仕組みを作ります。

PDCAサイクルを回し続けなければ

計画は形骸化します。

従業員50名弱の部品メーカーA社では

価格競争の激化で

利益率が低下していました。

現状分析により技術力は高いものの

営業力が弱い課題が判明しました。

そこで

技術提案型営業への転換を

戦略の柱に据えました。

営業担当者に技術研修を実施し

エンジニアとの同行訪問を制度化しました。

KPIとして提案件数と成約率を設定し

週次で進捗を共有しました。

その結果

1年後には粗利率が5ポイント改善し

新規顧客も20社獲得できました。

計画と実行を連動させた成功例です。　

===============================

9ステップ手法の実践ポイントと

運用上の課題

===============================

より詳細な管理を求める企業では

9ステップの手法が有効です。

ただし

複雑になりすぎると

現場が混乱するリスクもあります。

9ステップでは

・前提整理

・環境分析

・ポートフォリオ設計

へと進みます。

特に重要なのが

数値計画とKPI設計の連動です。

売上目標を達成するための

先行指標を設定し

ダッシュボード化します。

ただし

ダッシュボード化は有効ですが

データ入力の負担が

現場に重くのしかかります。

営業担当が日報入力に時間を取られ

本来の営業活動が疎かになる

本末転倒な事態も起こりえます。

資金計画ではキャッシュフローまで

踏み込んだ検討が必要です。

投資計画と回収見込みを精査し

資金ショートのリスクを事前に把握します。

多くの企業が売上計画は立てても

資金計画を軽視しがちです。

人員や能力設計も

見落とされやすい要素です。

戦略実行に必要なスキルセットを定義し

採用や育成計画と連動させます。

人材面の裏付けがない計画は

絵に描いた餅になります。

レビュー設計では

定期的な見直しルールを明文化します。

環境変化に応じて計画自体を

柔軟に修正する仕組みが不可欠です。

硬直的な運用では機会損失を招きます。

とは言え

KPIを増やしすぎると現場が迷走します。

重要指標を3～5個に絞り

全社で共有する工夫が求められます。

また細かすぎる管理は

社員のモチベーション低下を

招く危険性もあります。

従業員70名ほどの

物流サービス会社B社は

9ステップの手法を導入しました。

環境分析でEC市場の拡大を捉え

小口配送への対応を戦略に組み込みました。

KPIは配送効率と

顧客満足度の2つに絞りました。

資金計画では

車両投資2億円の回収期間を

3年と設定しました。

人材面では

ドライバーの多能工化を進め

事務作業も担当できる体制を整えました。

四半期ごとのレビューで

市場変化に応じて

配送エリアを調整しました。

その結果

2年で売上が1.5倍に成長しました。

===============================

今日のまとめ

===============================

中期経営計画を

『生きた計画』にするためには

完璧を求めすぎず

軌道修正を前提とした

柔軟な運用が不可欠です。

基本の5ステップでも

実践的な9ステップでも

自社の実情に合わせて選択し

カスタマイズする姿勢が重要です。

特に注意すべきは

現状分析の甘さとKPIの乱立です。

これらを避け現場が理解し

実行できるレベルまで落とし込む段階で

計画は初めて機能します。

定期的なレビューと修正を組み込み

環境変化に対応できる仕組みを

作りましょう。

中期経営計画は

経営者の思いを社員と共有し

実現するための道具です。

社員と共に作り

共に実行し

共に修正していきます。

このプロセスこそが

中小企業の持続的成長につながります。　

===============================

次回の予告

===============================

＊次回の発行は

8月18日月曜日の予定です。

次回は第7話

『短期経営計画を最大限に活用する

日々の業務に落とし込むメリット』

をテーマにブログを発行します。

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

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引き続き

どうぞ宜しくお願いいたします。

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第5話全社戦略 vs 事業戦略　中小企業が取るべき最適な戦略構築術

2025-07-28

【実践・経営戦略ノート】

第５話【実践・経営戦略ノート】

『全社戦略 vs 事業戦略

中小企業が取るべき最適な戦略構築術』

===============================

中小企業戦略構築の落とし穴

全社戦略と事業戦略を混同する

経営者が陥る失敗パターン

===============================

いつもお読みいただき有難うございます。

組織変革コンサルタント

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の渡邉ひとしです。

「戦略を立てても現場が混乱するだけ」

このような悩みを抱える

中小企業経営者は少なくありません。

確かに多くの企業で

戦略という名のもとに

場当たり的な施策が乱立し

組織全体が疲弊している現状があります。

この問題の根本原因は

全社戦略と事業戦略の違いを理解せずに

戦略を構築している点です。

両者を混同したまま経営を続けると

「なぜやるのか」

「何を優先すべきか」

が不明確になり

結果として

無駄な投資と組織の混乱を招きます。

しかし

全社戦略と事業戦略の役割を

正しく理解し適切に使い分ければ

限られた経営資源を効率的に配分し

持続可能な成長を実現できます。

今回は戦略レベルの混乱が生む

具体的な問題点を整理し

実践的な解決策を提示します。

＊写真はイメージです

===============================

戦略レベルの混乱が

組織に与える深刻な影響

===============================

１）全社戦略と事業戦略

役割の明確な違い

全社戦略（コーポレート戦略）は

会社全体として

「何に集中し、何を諦めるか」

を決める意思決定領域です。

中小企業においては

「どの業種・地域に注力するか」

「長期的にどのような会社を目指すか」

といった根本的な方向性を定めます。

一方

事業戦略（ビジネス戦略）は

「その商品・サービスで

どの市場を対象とし

どうやって競争優位を築くか」

に焦点を当てます。

具体的には

「誰に・何を・どうやって」

届けるかの設計部分を担います。

この区別を曖昧にしたまま

戦略を立てると

経営判断が場当たり的になり

現場に一貫性のない指示が

降りてくる結果になります。

結果として

社員は何を優先すべきかわからず

組織全体の生産性が低下します。

２）混同による失敗パターンの具体例

製造業のA社では

「とにかく売上を増やす」

という曖昧な方針のもと

複数の商品開発と

販路開拓を同時に進めました。

全社戦略として

「何に集中するか」

が不明確だったため

あらゆる領域に

手を出す結果となりました。

事業戦略レベルでも

「誰をターゲットにするか」が定まらず

マーケティング施策も分散しました。

その結果

どの事業も中途半端な状態となり

現場の疲労と目標未達成が常態化しました。

このケースは

戦略レベルの混乱が組織全体に与える

負の影響を如実に示しています。

===============================

戦略の使い分けによる成功への道筋

===============================

１）明確な戦略設計がもたらす組織力向上

建設業のB社では社長が

「首都圏エリアに集中」

「地域密着型の工務店を目指す」

という全社戦略を明確に示しました。

この方針により

地方展開への誘惑を断ち切り

限られた経営資源を

集中投資する判断基準ができました。

その上で事業戦略として

リフォーム部門と新築部門で

それぞれ異なる顧客層を設定し

販促チャネルや営業方法を

分けて運営しました。

全社戦略で方向性を固め

事業戦略で具体的な戦術を設計した結果

各部門が迷いなく業務に集中でき

業績向上を実現しました。

２）実行と評価の仕組み化が成功の鍵

戦略を立てるだけでは意味がありません。

・具体的な行動計画

・担当者

・期限

・目標数値

といった

現場で実行可能な仕組み化が必要です。

さらに定期的に

戦略実行のPDCAサイクルを回し

現状認識と改善の仕組みを組み込む

プロセスが重要です。

社員の巻き込みも欠かせません。

戦略の意図や背景を共有し

社員が自分事として動けるかどうかが

計画の実効性を左右します。

トップダウンで戦略を押し付けるのではなく

現場の意見を聞きながら

実行計画を練り上げるプロセスで

組織全体のコミットメント向上が可能です。

===============================

今日のまとめ

===============================

全社戦略と事業戦略の違いを

明確にしないまま戦略策定を続けても

努力は空回りしやすくなります。

しかし両者の役割を整理し

適切に使い分ける取り組みで

・業務の優先順位

・資源配分

・意思決定

を一貫した形で現場に反映できます。

戦略レベルの混乱は

組織の疲労と業績不振を招く

深刻な問題です。

だからこそ経営者は

「何に集中し、何を諦めるか」

を明確に決断し

その方針に基づいて具体的な事業戦略を

設計する必要があります。

曖昧な戦略ではなく

現場が迷いなく行動できる

明確な指針を示す活動が

中小企業経営者に求められる

最も重要な役割の一つです。

本記事を通じて

日々の意思決定に活かせる視点を

持てたとすれば幸いです。

===============================

次回の予告

===============================

＊次回の発行は

8月4日月曜日の予定です。

次回は８月第1月曜日のため

『ビジネスモデルの企業事例』

をテーマにしたブログを発行します。

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

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＊経営者の方は自社の全体像を

把握しているつもりでも

心理的バイアスや

無意識の防衛機制により

問題の本質や自分の意思決定の癖に

気づけない事柄が多々あります。

脳科学的にも

自己認知には限界があり

感情や習慣に支配された判断を

客観的に見直すことは困難です。

経営コンサルタントは

外部の視点から構造的に現状を分析し

経営者ご本人では

見落としがちな課題を可視化します。

だからこそ冷静で

第三者的な知見を持つ

コンサルタントの存在が

経営判断の質を高め

組織を持続的に成長させる上で

不可欠なのです。

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＃渡邉ひとし

＃株式会社未来デザインカンパニー

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編集・発行元

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◆オフィス

株式会社未来デザインカンパニー

〒503-0015　岐阜県大垣市林町7-265-1

組織変革コンサルタント

代表取締役　渡邉ひとし

＊コンサルティング事業部

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（会社訪問 or 弊社会議室）

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（zoom形式）

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（経営計画士®︎、事業計画士®︎）

▼会議室

株式会社未来デザインカンパニー（会議室）

〒503-0808　岐阜県大垣市三塚町624-2

Mobile：080-4806-1553

紹介記事１：https://humanstory.jp/watanabe_hitoshi/

紹介記事２：https://syoukei-senmon.net/gifu/14457/

・経営計画士®︎、事業計画士®︎

・ビジネスモデルコンサルタント

・SDGsビジネスコンサルタント

・経営心理士

組織心理士／顧客心理士／

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第4話 SWOT分析だけじゃない未来を予測する環境分析の真の役割

2025-07-21

【実践・経営戦略ノート】

第４話【実践・経営戦略ノート】

『SWOT分析だけじゃない

未来を予測する環境分析の真の役割』

===============================

SWOT分析の限界を突破する環境分析手法

中小企業が未来を読む戦略的思考術

===============================

いつもお読みいただき有難うございます。

組織変革コンサルタント

（社員の意識と行動が変わる）

経営戦略コンサルタント

（社長の想いを叶える伴走者）

の渡邉ひとしです。

「うちはSWOT分析をやっているから

戦略は万全だ」

と考える中小企業経営者は多いです。

しかし現実には毎月の売上会議で

SWOT分析の結果を眺めながら

結局何も変わらない現状に

陥っていないでしょうか？

地方の製造業では人口減少が進むなか

地域密着が強みという分析結果に満足し

5年で30%も減収した事例が

実際に存在します。

この問題を解決するのが

「環境分析」の体系的な導入です。

PEST分析や

5フォース分析を併用すれば

SWOT分析では見えない

外部環境の本質的な変化を捉えられます。

環境分析が有効な理由は

感覚的な予測ではなく

事実と「時代の潮流」に基づいて

変化を構造的に把握できるからです。

これにより

市場や技術の不可避な変化に対して

論理的かつ戦略的なアクションを

確実に実行できます。

今回は

SWOT分析の構造的な限界を整理し

環境分析の具体的な手法と

実践例を解説します。

＊写真はイメージです

===============================

SWOT分析が行動に結びつかない

根本的な問題

===============================

SWOT分析は

自社の強み・弱み・機会・脅威を

整理するには便利です。

ただし現状の整理にとどまり

「なぜその状況が生まれているのか」

「今後どう変化するのか」

という深掘りが不足します。

特に外部環境の変化が

売上に直結しやすい中小企業では

この問題は致命的です。

静岡県の印刷業者の事例を見ると

紙媒体需要の減速を予測できず

従来のSWOT分析結果に

依存し続けた結果

事業転換が遅れたケースがあります。

一方で同じ地域の競合他社は

「高齢者向けタブレット操作ガイド」の

制作への転換を早期に実現し

売上を維持しています。

さらにSWOT分析は

静的なスナップショット

（その時点だけの記録）に陥りやすく

環境変化が激しい現代では

結果の適時更新ができません。

そのため分析結果と現実にズレが生じ

戦略的判断の精度が低下します。

多くの経営者が見落としているのは

SWOT分析が

主観的・断片的に終わりがちで

戦略策定から実行まで

一貫した流れを作れない点です。

結果として

「分析しても何も変わらない」

というサイクルが続きます。

===============================

未来予測を可能にする環境分析の実践手法

===============================

１）PEST分析で

マクロ変化を構造的に把握する

PEST分析は

・政治（Policy）

・経済（Economy）

・社会（Society）

・技術（Technology）

の4つの視点で

社会全体の変化を体系的に分析します。

例えば最低賃金の上昇は

労働集約型サービス業に

直接的なコスト圧力を与えます。

また高齢化の進行やデジタル化の浸透は

消費者の購買行動を根本的に変化させます。

重要なのはこれらの変化を

個別の事象として捉えるのではなく

相互関係を含めて分析することです。

人口減少と技術革新が同時に進む地域では

従来のビジネスモデルが

通用しなくなる可能性が高まります。

２）5フォース分析で業界構造の変化を読む

5フォース分析では

「競争業者」

「新規参入」

「代替品」

「買い手の交渉力」

「売り手の交渉力」

の5つの力で

業界の収益構造を明らかにします。

飲食業界でウーバーイーツなど

デリバリー業者が参入した結果

サービスモデル（顧客への提供方法）

と価格競争が一変した現象も

この分析手法で予測可能でした。

業界構造を無視した価格設定や商品決定は

資源の消耗を招き中長期戦略を損ないます。

競合分析を徹底した首都圏の学習塾では

基礎学力層と保護者ニーズという

差別化可能なニッチを発見し

独自のカリキュラム開発により

生徒数増加を実現しています。

３）環境分析を

戦略実行につなげる重要ポイント

環境分析で最も重要なのは

分析結果から示唆を導き出し

戦略に具体的に落とし込むべきです。

データ収集や現状把握だけでは

意味がありません。

さらに市場環境や技術トレンドは

常に変化するため

定期的な分析と戦略見直しが不可欠です。

多くの中小企業は計画策定には熱心ですが

実行（Do）や

レビュー（Check）を軽視しがちです。

この部分で競合との差が決定的につくため

PDCAサイクルの徹底が求められます。

===============================

今日のまとめ

===============================

SWOT分析は

経営分析の出発点にすぎません。

未来を見据えた経営には

PESTや5フォース分析といった

外部環境分析を基盤とする必要があります。

分析は「現状の整理」で終わらせず

本質的な示唆とアクションまで

導き出すべきです。

現場で日々使いこなせる

「未来を読む習慣」こそが

これからの経営マネジメントにおける

最大の差別化要因となります。

今月の市場動向をPEST分析で整理し

自社に起きている

外部環境変化に向き合ってください。

それが次の

戦略的一手のヒントになるはずです。

===============================

次回の予告

===============================

＊次回の発行は

７月２８日月曜日の予定です。

次回も

『経営戦略の課題や問題点』

についてご紹介します。

第５話

「全社戦略 vs 事業戦略｜

中小企業が取るべき最適な戦略構築術」

＊８月の第１月曜日（４日）は、

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次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

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第3話経営戦略の構成要素と目標設定の重要性

2025-07-14

【実践・経営戦略ノート】

第３話【実践・経営戦略ノート】

『あなたの会社は大丈夫？

経営戦略の構成要素と目標設定の重要性』

===============================

中小企業経営戦略の構成要素と目標設定

現場が動かない根本原因と実践的解決策

===============================

いつもお読みいただき有難うございます。

組織変革コンサルタント

（社員の意識と行動が変わる）

経営戦略コンサルタント

（社長の想いを叶える伴走者）

の渡邉ひとしです。

「今期の売上目標は

前年比120％で頼む」

「もっと積極的に

マーケティングを強化しよう」

こうした指示を出しても

現場が思うように動かない。

目標を立てても実際の成果につながらない

このような悩みを抱える

企業経営者は決して少なくありません。

問題の根本は

経営戦略の構成要素が曖昧なまま

数値目標だけが

独り歩きしている現状にあります。

戦略の全体像を整理し

現場まで落とし込める

具体的な目標設定に変えることで

この問題は解決できます。

なぜなら戦略の三層構造を理解し

SMART原則に基づいた

目標設計を実行すれば

現場の一人ひとりが

「何をすべきか？」を

明確に把握できるからです。

今回は経営戦略の構成要素を

的確に整理する方法と

実行可能な目標設定の

具体策を解説します。

また多くの中小企業が陥る

失敗例も踏まえて

現実的な視点で改善策を提示します。

＊写真はイメージです

===============================

経営戦略の構成要素が曖昧だと

現場は動かない

===============================

１）戦略の三層構造を理解していない

企業の実態

経営戦略は「全社戦略」「事業戦略」

「機能別戦略」の三層で構成されます。

しかし多くの中小企業が

この区別を曖昧にしたまま

戦略を立てています。

全社戦略は

会社全体の方向性や成長領域を

定めるものです。

事業戦略は

各事業単位ごとに

競争優位を築く具体策を示します。

機能別戦略は

営業や人事、財務など

部門ごとの戦術を決めるものです。

例えば

ある製造業の経営者が

「技術を活かして販路を拡大する」

と号令を掛けても

社員には

「何を、どこに売るのか」

が伝わってはいません。

結果として

営業現場は自己判断に頼り

戦略と現場の動きが

完全に断絶してしまいます。

このような現状では

戦略の再構築以前に

「何を戦略として定義すべきか」

を明確にする作業が不可欠です。

三層構造を意識せずに

「売上を伸ばそう」

「マーケティングを強化しよう」

といった曖昧な指示を出しても

現場は何をすべきか分からず

実行力は生まれません。

２）経営戦略の構成要素の欠落が生む

典型的な失敗パターン

戦略の構成要素が不明確な企業では

以下のような失敗が繰り返されます。

まずトップの思いつきで

目標が変更されることです。

全社戦略が定まっていないため

市場の変化や競合の動きに過度に反応し

方針が二転三転します。

当然ですが現場は混乱し

継続的な取り組みができなくなります。

次に

部門間の連携が取れないケースです。

機能別戦略が整理されていないため

営業部門と製造部門、管理部門が

それぞれ独自の判断で動きます。

結果として

全社最適ではなく

部分最適の積み重ねとなり

経営効率が悪化します。

さらに成果測定の基準が

曖昧になるケースです。

事業戦略が不明確なため

何をもって成功とするかが分からず

PDCAサイクルが回りません。

努力の方向性が定まらず

リソースの無駄遣いが常態化します。

===============================

目標設定の失敗が組織を疲弊させる

===============================

１）数値目標だけでは

現場は動かない現実

「売上前年比110％」

「新規顧客獲得月20件」

といった数値目標を掲げても

現場の行動は変わりません。

なぜなら

目標が到達点だけに終始し

その質やプロセスが

考慮されていないからです。

目標設定で

よく見られる失敗例があります。

過去実績や現場の意見を無視した

トップダウンの目標設定です。

経営者の希望的観測だけで数値を決めても

現場の実情と乖離していれば

達成は困難です。

また達成が非現実的な高すぎる

目標設定も問題です。

モチベーション向上を狙ったつもりが

逆に現場の士気を下げる結果となります。

「どうせ無理だから」

という諦めムードが蔓延し

組織全体のパフォーマンスが低下します。

さらに

目標が多すぎてプロセスが複雑化し

戦略が機能不全に陥るケースもあります。

あれもこれもと欲張った結果

優先順位が不明確になり現場は

何に集中すべきか分からなくなります。

２）SMART原則による

実行可能な目標設計

目標設定を改善するには

SMART原則の活用が有効です。

Specific（具体的）では

誰が何をするかを明確にします。

Measurable（測定可能）では

成果を数値で評価できるようにします。

Achievable（実現可能）では

現実的な水準を設定します。

Relevant（戦略との関連性）では

全社・事業戦略と紐付けます。

Time-bound（期限付き）では

達成期限を明確にします。

このフレームに沿うことで

「誰が、何を、いつまでに

どのように実行するか」

が明確になり現場の行動に直結します。

重要なのは数値目標だけでなく

行動目標を具体化することです。

例えば

「週2で既存顧客に電話フォローを実施し

リピート率を3ヶ月で5％向上させる」

といった具体的な行動指針を設ければ

担当者が何をすべきかが明確になります。

また戦略策定や目標設定の前提として

環境分析を怠ってはいけません。

自社の強みや弱みだけでなく

外部環境や競合動向

技術革新、法規制なども

客観的に分析しなければ

戦略が時代遅れとなり

機会損失やリスク増大につながります。

===============================

今日のまとめ

===============================

経営戦略の失敗は構成要素が曖昧なまま

目標設定だけが先行する点に起因します。

戦略は三層構造で整理し

それぞれの役割と連携を

明確にすることが基本です。

また目標は単なる数値だけでなく

日々の行動レベルまで

落とし込む必要があります。

曖昧な目標では現場は動かず

戦略が実行されません。

まずは自社の目標が

SMART原則に沿っているか

現場の行動まで具体化されているか

をチェックしてください。

そして

戦略と目標の再設計に着手すれば

現場が迷わず動ける

組織づくりを実現できます。

これこそが持続的な成長を支える

経営基盤となるのです。

ぜひ一度

見直してみてください。

客観的な視点からの分析と

改善提案をご希望の場合は

お気軽にご相談ください。

===============================

次回の予告

===============================

＊次回の発行は

７月２１日月曜日の予定です。

次回も

『経営戦略の課題や問題点』

についてご紹介します。

第４回

「環境分析の真の役割と実践的活用法」

＊８月の第１月曜日（４日）は、

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第2回なぜ今、長期経営計画が必要なのか？

2025-06-30

【実践・経営戦略ノート】

第２話【実践・経営戦略ノート】

『長期経営計画なぜ必要か？』

===============================

不確実性時代の経営戦略と

中小企業の課題解決【2025年版】

===============================

いつもお読みいただき有難うございます。

経営戦略コンサルタント

（社長の想いを叶える伴走者）

の渡邉ひとしです。

経営者の多くが

「計画なんて無駄だ」

「3年先すら読めない」

と感じているのが現実です。

特に中小企業では

日々の売上や人手不足

取引先対応に追われ

5年後10年後の長期計画に時間を割く

余裕がないという声が多数を占めます。

しかし

目の前の業務に追われるだけでは

環境変化への対応が後手に回り

気づけば競争から

取り残されるリスクが高まります。

このような不確実性の時代において

経営者が直面する

「場当たり的な投資判断」

「社員のモチベーション低下」

「資金繰り悪化」

などの課題にどう対処すべきなのか？

その解決策は

『長期経営計画の策定と運用』

にあります。

長期計画は未来を正確に

予測するためのものではなく

変化に対応するための判断基準を

明確にするためのツールです。

今回は

「なぜ多くの企業で

長期計画が機能しないのか？」

その本質的な理由と

長期計画が中小企業にもたらす

実務的な効果を解説します。

＊写真はイメージです

===============================

長期経営計画が機能しない理由

===============================

１）「どうせ計画通りにいかない」

という思い込み

中小企業経営者が長期計画に

懐疑的になる背景には

過去の失敗体験があります。

「計画を立てても

環境変化で意味がなくなった」

「目の前の問題対応で手一杯だった」

などの実感が根強いのです。

しかし　これは長期計画の

本質的な役割を誤解しています。

長期計画は

未来を正確に予測するものではなく

変化に対応するための判断基準

を明確にするものです。

２）計画がない企業で起こる

現実的な問題

長期的な視点を欠いた企業では

以下のような問題が慢性化します。

・投資判断の一貫性欠如

設備投資や人材採用が場当たり的になる

・社員のモチベーション低下

将来像が見えず不安が増す

・資金繰りの悪化

短期売上に偏り

将来の収益源確保が疎かになる

・競合他社への遅れ

市場変化への対応が遅れる

たとえば

デジタル化対応を怠った地方の印刷会社が

大口取引先のオンライン化で

急激な売上減少に直面した事例が典型です。

===============================

長期経営計画がもたらす実務的効果

===============================

１）意思決定の迷いを減らす

長期計画の最大の価値は

日々の経営判断に

一貫した基準を提供する点です。

たとえば

『10年後に海外売上比率30%達成』

という目標があれば

『海外展開に必要な品質基準を満たすか』

という投資判断の基準が生まれます。

２）組織の求心力と人材定着

長期計画は数字の羅列ではなく

「なぜその目標を目指すのか」

「自社の存在意義は何か」

を明文化することで

社員の納得感と行動力を高めます。

特に若手社員にとって

将来性の見えない会社で働き続けることほど

不安なものはありません。

３）金融機関・取引先からの信頼

長期計画の存在は金融機関や

取引先からの評価向上に直結します。

計画性がある経営として

融資条件が改善されたり

長期視点を持つ企業との取引が

優先される傾向も見られます。

===============================

長期計画策定の落とし穴と注意点

===============================

１）計画の「作り方」と「使い方」

過去に長期計画が機能しなかった

企業の多くは計画自体の作り方や

運用方法に問題があります。

数字を埋めることに終始し

現場の実態や経営者の本音が

反映されていない場合の計画は

形骸化します。

また計画を

一度作って終わりにせず

環境変化に応じて柔軟に

見直すことが重要です。

そのためにも定期的な

PDCAによるチェックが不可欠です。

完璧な計画を目指すよりも

方向性を明確にし日々の判断に活かす

のが本質です。

２）計画策定の現実的な負担

特に中小企業では

計画策定にかかるリソースや

時間が大きな負担になることも多いです。

Excelなどでの数字合わせや

シミュレーションに時間を取られ

本質的な経営課題の議論が

後回しになるケースが散見されます。

この点は

経営者自身が計画の目的を明確にし

必要最低限のシンプルな仕組みから

始めるべきです。

===============================

今日のまとめ

===============================

今日は

長期経営計画がなぜ今必要なのか

その本質的な意義と中小企業が直面する課題

そして計画策定や運用の

現実的な注意点を解説しました。

長期経営計画は装飾品ではなく

不確実性の時代を生き抜くための必需品です。

重要なのは

完璧な計画を作ることではありません。

自社の目指す方向性を明確にし

それを基準に日々の経営判断を実践する。

その仕組みを持つことで

変化の波に翻弄されることなく

自らの軸を持った経営が可能になります。

「計画なんて無駄」

と感じていた方も

まずはシンプルな長期計画から

始めてみてください。

自社の経営課題やリスク

成長のチャンスが見えてくるはずです。

ぜひ一度

見直してみてください。

客観的な視点からの分析と

改善提案をご希望の場合は

お気軽にご相談ください。

===============================

次回の予告

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＊次回の発行は

７月１４日月曜日の予定です。

次回も

『経営戦略の課題や問題点』

についてご紹介します。

第３回

「経営戦略の構成要素と目標設定の重要性」

＊７月の第１月曜日（７日）は、

『ビジネスモデルの企業事例』

をテーマにしたブログを発行します。

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

＊経営者の方は自社の全体像を

把握しているつもりでも

心理的バイアスや

無意識の防衛機制により

問題の本質や自分の意思決定の癖に

気づけない事が多々あります。

脳科学的にも

自己認知には限界があり

感情や習慣に支配された判断を

客観的に見直すことは困難です。

経営コンサルタントは

外部の視点から構造的に現状を分析し

経営者ご本人では

見落としがちな課題を可視化します。

だからこそ冷静で

第三者的な知見を持つ

コンサルタントの存在が

経営判断の質を高め

組織を持続的に成長させる上で

不可欠なのです。

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ブログのご案内

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＊毎月第1月曜日に発行

経営者、ビジネスマン向け

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引き続き

どうぞ宜しくお願いいたします。

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一般社団法人空き家再生機構　／理事

岐阜県公認　／コミュニティ診断士

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＜令和２年度迄＞

中部大学人文学部心理学科非常勤講師

＜令和元年度迄＞

愛知産業大学経営学部経営学科

造形学部デザイン学科・建築学科非常勤講師

―――――――――――――――――――

＜著書＞

『ビジネスモデル虎の巻！』

―――――――――――――――――――

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第1話　経営戦略と経営計画の致命的な問題

2025-06-23

【実践・経営戦略ノート】

第１話【実践・経営戦略ノート】

===============================

なぜ多くの中小企業が

戦略があるのに成果が出ないのか？

経営戦略と経営計画の致命的な問題

===============================

いつもお読みいただき有難うございます。

経営戦略コンサルタントの

渡邉ひとしです。

「うちにも一応戦略はあるんですが

なかなか現場が動いてくれなくて」

これは私が中小企業の経営者から

よく聞く悩みです。

実際

多くの会社で立派な経営計画書が

作られているにも関わらず

現場の社員は

その内容を理解していません。

結果として

計画は絵に描いた餅となり

「なぜ思うような成果が出ないのか」

と社長は頭を抱えてしまいます。

問題の根本は

経営戦略と経営計画の区別が

できていないことにあります。

この二つを混同したままでは

どれだけ時間をかけて計画を立てても

組織は一向に動きません。

今回は

なぜこの混同が起きるのか？

そしてどう解決すればよいのか？

具体的な事例とともに解説します。

＊写真はイメージです

===============================

経営戦略の欠如が招く

忙しいだけで成果なしの悪循環

===============================

１）戦略不在の典型例：建設業の場合

年商15億円の建設業F社では

毎年売上20%アップを目標に掲げ

営業に新規開拓を指示していました。

しかし

3年間連続で目標未達成の有り様。

営業チームは毎日

飛び込み営業に追われているものの

受注単価は下がり続け利益率も

悪化の一途をたどっていました。

問題は明確でF社には

売上を上げるという目標はあっても

「なぜその目標を達成すべきなのか」

「どの市場で戦うのか」

「競合とどう差別化するのか」

という戦略が存在しなかったのです。

営業担当者は「とにかく数を当たれ」

という指示だけで動いており

戦略的な営業活動が

できていませんでした。

結果として

価格競争に巻き込まれ忙しいだけで

利益の出ない案件ばかりを

受注する状況に陥っていたのです。

これは戦略なき計画の

典型例と言えるでしょう。

２）多くの中小企業が陥る計画先行の罠

中小企業では

計画を立てること自体がよく見られます。

毎年期末になると各部署から

売上予算や行動計画を提出させ

それをまとめて経営計画書を作成する。

しかし

その計画の前提となる戦略が

明確でないため各部署の計画が

バラバラの方向を向いてしまいます。

===============================

戦略と計画を正しく連動させる

実践的アプローチ

===============================

１）戦略策定の第一歩：現状認識の徹底

多くの経営者は

自社の置かれている状況を

感覚的には理解していても

客観的なデータに基づいた

分析ができていません。

戦略策定の第一歩は

この現状認識を徹底することです。

具体的には以下の項目を

数値化して把握する必要があります。

・主力商品やサービスの

市場シェアと成長率

・顧客別、商品別の売上構成と利益率

・競合他社との価格、品質、

サービス面での比較

・自社の強みが本当に顧客に

評価されているかの検証

これらのデータを基に

「どの分野で勝負すべきか？」

「何を武器に戦うか？」

を明確にするのが戦略の出発点です。

２）戦略を計画に落とし込む具体的手順

戦略が固まったら

それを実行可能な計画に

変換する作業が必要です。

ここで重要なのは

・誰が

・いつまでに

・何を

・どのレベルまで達成するか

を明確に定義することです。

小売業G社の成功事例を紹介します。

G社は

「地域密着型の専門店として

大手チェーンとの差別化を図る」

という戦略を立てました。

この戦略を実現するために

具体的な計画を策定しました。

・商品戦略：

地元産品の取扱比率を

6か月以内に30%に引き上げる

・サービス戦略：

顧客データベースを構築し

個別対応サービスを3か月以内に開始

・人材戦略：

全スタッフが地域の特産品について

説明できるよう月1回の勉強会を実施

これらの計画の特徴は

各項目に担当者と期限が明記されており

進捗が測定可能な形になっています。

結果として

G社は計画通りに差別化を実現し

大手チェーン店の出店後も

売上を維持することができました。

３）よくある失敗パターンと

その対策

戦略と計画を連動させる際に

よく見られる失敗パターンは

抽象的な戦略を

同じく抽象的な計画で

実行しようとする試みです。

顧客満足度の向上という戦略に対して

サービス品質の改善に努める

という計画を立てても

実際の現場では

何をすればよいかわかりません。

この場合

「顧客アンケートの満足度を

4.0から4.5に上げる」

「クレーム対応時間を

平均2時間から1時間に短縮する」

といった測定可能な

目標に落とし込む必要があります。

また計画の実行段階では

定期的な進捗確認と

軌道修正が不可欠です。

月次での進捗レビューを行い

計画と実績に乖離が生じた場合は

その原因を分析して

具体的な対策を講じるのが肝要です。　

===============================

今日のまとめ

===============================

経営戦略と経営計画の混同は

中小企業経営における

最も深刻な問題の一つです。

戦略は

なぜ？

何を目指すのか？

を明確にし

計画は

どうやって？

いつまでに実現するか？

を具体化するものです。

この区別を曖昧にしたままでは

どれだけ努力しても

成果にはつながりません。

重要なのは

戦略策定から計画実行まで

一貫した流れを作ることです。

現状分析に基づいて戦略を明確化し

それを測定可能な計画に落とし込み

定期的に進捗を確認する。

いわゆる

PDCAが欠かせません。

この循環を確実に回すことで

組織全体が同じ方向を向いて

動く体制を構築できます。

もし貴社で

戦略と計画の連動にお悩みでしたら

まずは

現状の戦略が本当に明確になっているか

を見直すことから始めてください。

そして

その戦略を誰にでも理解できる

具体的な行動計画に変換する作業に

取り組んでみてください。

「戦略はあるが成果が出ない」

「計画を立てても現場が動かない」

という課題を抱えている方は

ぜひ一度

貴社の戦略と計画の整合性を

見直してみてください。

客観的な視点からの分析と

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お気軽にご相談ください。

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次回の予告

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次回も

『経営戦略の課題や問題点』

についてご紹介します。

第２回

「なぜ今、長期経営計画が必要なのか？

不確実性時代を生き抜く羅針盤」

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

＊経営者の方は自社の全体像を

把握しているつもりでも

心理的バイアスや

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引き続き

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