【実践・経営戦略ノート】
第５話【実践・経営戦略ノート】
『全社戦略 vs 事業戦略
中小企業が取るべき最適な戦略構築術』
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中小企業戦略構築の落とし穴
全社戦略と事業戦略を混同する
経営者が陥る失敗パターン
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いつもお読みいただき有難うございます。
組織変革コンサルタント
（社員の意識と行動が変わる）
経営戦略コンサルタント
（社長の想いを叶える伴走者）
の渡邉ひとしです。
「戦略を立てても現場が混乱するだけ」
このような悩みを抱える
中小企業経営者は少なくありません。
確かに多くの企業で
戦略という名のもとに
場当たり的な施策が乱立し
組織全体が疲弊している現状があります。
この問題の根本原因は
全社戦略と事業戦略の違いを理解せずに
戦略を構築している点です。
両者を混同したまま経営を続けると
「なぜやるのか」
「何を優先すべきか」
が不明確になり
結果として
無駄な投資と組織の混乱を招きます。
しかし
全社戦略と事業戦略の役割を
正しく理解し適切に使い分ければ
限られた経営資源を効率的に配分し
持続可能な成長を実現できます。
今回は戦略レベルの混乱が生む
具体的な問題点を整理し
実践的な解決策を提示します。
＊写真はイメージです
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戦略レベルの混乱が
組織に与える深刻な影響
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１）全社戦略と事業戦略
役割の明確な違い
全社戦略（コーポレート戦略）は
会社全体として
「何に集中し、何を諦めるか」
を決める意思決定領域です。
中小企業においては
「どの業種・地域に注力するか」
「長期的にどのような会社を目指すか」
といった根本的な方向性を定めます。
一方
事業戦略（ビジネス戦略）は
「その商品・サービスで
どの市場を対象とし
どうやって競争優位を築くか」
に焦点を当てます。
具体的には
「誰に・何を・どうやって」
届けるかの設計部分を担います。
この区別を曖昧にしたまま
戦略を立てると
経営判断が場当たり的になり
現場に一貫性のない指示が
降りてくる結果になります。
結果として
社員は何を優先すべきかわからず
組織全体の生産性が低下します。
２）混同による失敗パターンの具体例
製造業のA社では
「とにかく売上を増やす」
という曖昧な方針のもと
複数の商品開発と
販路開拓を同時に進めました。
全社戦略として
「何に集中するか」
が不明確だったため
あらゆる領域に
手を出す結果となりました。
事業戦略レベルでも
「誰をターゲットにするか」が定まらず
マーケティング施策も分散しました。
その結果
どの事業も中途半端な状態となり
現場の疲労と目標未達成が常態化しました。
このケースは
戦略レベルの混乱が組織全体に与える
負の影響を如実に示しています。
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戦略の使い分けによる成功への道筋
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１）明確な戦略設計がもたらす組織力向上
建設業のB社では社長が
「首都圏エリアに集中」
「地域密着型の工務店を目指す」
という全社戦略を明確に示しました。
この方針により
地方展開への誘惑を断ち切り
限られた経営資源を
集中投資する判断基準ができました。
その上で事業戦略として
リフォーム部門と新築部門で
それぞれ異なる顧客層を設定し
販促チャネルや営業方法を
分けて運営しました。
全社戦略で方向性を固め
事業戦略で具体的な戦術を設計した結果
各部門が迷いなく業務に集中でき
業績向上を実現しました。
２）実行と評価の仕組み化が成功の鍵
戦略を立てるだけでは意味がありません。
・具体的な行動計画
・担当者
・期限
・目標数値
といった
現場で実行可能な仕組み化が必要です。
さらに定期的に
戦略実行のPDCAサイクルを回し
現状認識と改善の仕組みを組み込む
プロセスが重要です。
社員の巻き込みも欠かせません。
戦略の意図や背景を共有し
社員が自分事として動けるかどうかが
計画の実効性を左右します。
トップダウンで戦略を押し付けるのではなく
現場の意見を聞きながら
実行計画を練り上げるプロセスで
組織全体のコミットメント向上が可能です。
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今日のまとめ
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全社戦略と事業戦略の違いを
明確にしないまま戦略策定を続けても
努力は空回りしやすくなります。
しかし両者の役割を整理し
適切に使い分ける取り組みで
・業務の優先順位
・資源配分
・意思決定
を一貫した形で現場に反映できます。
戦略レベルの混乱は
組織の疲労と業績不振を招く
深刻な問題です。
だからこそ経営者は
「何に集中し、何を諦めるか」
を明確に決断し
その方針に基づいて具体的な事業戦略を
設計する必要があります。
曖昧な戦略ではなく
現場が迷いなく行動できる
明確な指針を示す活動が
中小企業経営者に求められる
最も重要な役割の一つです。
本記事を通じて
日々の意思決定に活かせる視点を
持てたとすれば幸いです。
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次回の予告
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＊次回の発行は
8月4日月曜日の予定です。
次回は８月第1月曜日のため
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次回もどうぞ宜しくお願いいたします。
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＊経営者の方は自社の全体像を
把握しているつもりでも
心理的バイアスや
無意識の防衛機制により
問題の本質や自分の意思決定の癖に
気づけない事柄が多々あります。
脳科学的にも
自己認知には限界があり
感情や習慣に支配された判断を
客観的に見直すことは困難です。
経営コンサルタントは
外部の視点から構造的に現状を分析し
経営者ご本人では
見落としがちな課題を可視化します。
だからこそ冷静で
第三者的な知見を持つ
コンサルタントの存在が
経営判断の質を高め
組織を持続的に成長させる上で
不可欠なのです。
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経営者、幹部社員向け
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引き続き
どうぞ宜しくお願いいたします。
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中部大学 人文学部心理学科 非常勤講師
＜令和元年度迄＞
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