【実践・経営戦略ノート】
第６話【実践・経営戦略ノート】
『これだけは押さえたい
中期経営計画の具体的な作成手順』
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中期経営計画の作成手順
中小企業が陥る落とし穴と
実践的な5つのステップ
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いつもお読みいただき有難うございます。
組織変革コンサルタント
（社員の意識と行動が変わる）
経営戦略コンサルタント
（社長の想いを叶える伴走者）
の渡邉ひとしです。
毎日の業務に追われ
『中期経営計画』が
作りっぱなしになっていませんか。
多くの中小企業では
計画書が引き出しの奥で眠り
誰も振り返らない傾向が続いています。
解決の鍵は現場で本当に使える
実践的なプロセスを導入する点にあります。
形式的な数字合わせではなく
社員が納得して動ける計画を
作り上げる必要があります。
中期経営計画が機能すれば
目標達成への道筋が明確になり
社内の意思統一が図れます。
さらに
環境変化にも柔軟に対応できる
組織体制が整います。
今回は
失敗しない5ステップの基本手順と
より詳細な9ステップ手法を比較します。
また実際の製造業での
成功事例も交えて解説します。
＊写真はイメージです
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現場で機能する5ステップ基本手順と
落とし穴
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中期経営計画を作成する際
最もシンプルで効果的な方法が
5ステップのアプローチです。
しかし
各ステップには見落としがちな
落とし穴が潜んでいます。
まず現状分析と課題抽出では
SWOT分析やPEST分析を活用します。
ただし分析が表面的だと
根拠の薄い計画になってしまいます。
市場データや競合情報を徹底的に収集し
自社の真の強みと弱みを
把握する必要があります。
次にビジョンと目標設計では
3年後の具体的な姿を描きます。
売上目標だけでなく
組織体制や企業文化まで含めた
全体像を設定します。
曖昧な目標では
社員の行動指針になりません。
戦略構想では
複数の選択肢を検討し
最も効果的な施策を選定します。
・新規事業への参入
・既存事業の強化
・組織改革
など実現可能性を慎重に評価します。
行動計画では
：誰が
・何を
・どのように
・いつまでに
を明確にします。
責任者と期限を曖昧にすると
計画は必ず頓挫します。
各部門の業務レベルまで
ブレークダウンする作業が欠かせません。
最後の
実行とモニタリングが最も重要です。
月次でKPIを確認し四半期ごとに
計画を見直す仕組みを作ります。
PDCAサイクルを回し続けなければ
計画は形骸化します。
従業員50名弱の部品メーカーA社では
価格競争の激化で
利益率が低下していました。
現状分析により技術力は高いものの
営業力が弱い課題が判明しました。
そこで
技術提案型営業への転換を
戦略の柱に据えました。
営業担当者に技術研修を実施し
エンジニアとの同行訪問を制度化しました。
KPIとして提案件数と成約率を設定し
週次で進捗を共有しました。
その結果
1年後には粗利率が5ポイント改善し
新規顧客も20社獲得できました。
計画と実行を連動させた成功例です。
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9ステップ手法の実践ポイントと
運用上の課題
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より詳細な管理を求める企業では
9ステップの手法が有効です。
ただし
複雑になりすぎると
現場が混乱するリスクもあります。
9ステップでは
・前提整理
・環境分析
・ポートフォリオ設計
へと進みます。
特に重要なのが
数値計画とKPI設計の連動です。
売上目標を達成するための
先行指標を設定し
ダッシュボード化します。
ただし
ダッシュボード化は有効ですが
データ入力の負担が
現場に重くのしかかります。
営業担当が日報入力に時間を取られ
本来の営業活動が疎かになる
本末転倒な事態も起こりえます。
資金計画ではキャッシュフローまで
踏み込んだ検討が必要です。
投資計画と回収見込みを精査し
資金ショートのリスクを事前に把握します。
多くの企業が売上計画は立てても
資金計画を軽視しがちです。
人員や能力設計も
見落とされやすい要素です。
戦略実行に必要なスキルセットを定義し
採用や育成計画と連動させます。
人材面の裏付けがない計画は
絵に描いた餅になります。
レビュー設計では
定期的な見直しルールを明文化します。
環境変化に応じて計画自体を
柔軟に修正する仕組みが不可欠です。
硬直的な運用では機会損失を招きます。
とは言え
KPIを増やしすぎると現場が迷走します。
重要指標を3～5個に絞り
全社で共有する工夫が求められます。
また細かすぎる管理は
社員のモチベーション低下を
招く危険性もあります。
従業員70名ほどの
物流サービス会社B社は
9ステップの手法を導入しました。
環境分析でEC市場の拡大を捉え
小口配送への対応を戦略に組み込みました。
KPIは配送効率と
顧客満足度の2つに絞りました。
資金計画では
車両投資2億円の回収期間を
3年と設定しました。
人材面では
ドライバーの多能工化を進め
事務作業も担当できる体制を整えました。
四半期ごとのレビューで
市場変化に応じて
配送エリアを調整しました。
その結果
2年で売上が1.5倍に成長しました。
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今日のまとめ
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中期経営計画を
『生きた計画』にするためには
完璧を求めすぎず
軌道修正を前提とした
柔軟な運用が不可欠です。
基本の5ステップでも
実践的な9ステップでも
自社の実情に合わせて選択し
カスタマイズする姿勢が重要です。
特に注意すべきは
現状分析の甘さとKPIの乱立です。
これらを避け現場が理解し
実行できるレベルまで落とし込む段階で
計画は初めて機能します。
定期的なレビューと修正を組み込み
環境変化に対応できる仕組みを
作りましょう。
中期経営計画は
経営者の思いを社員と共有し
実現するための道具です。
社員と共に作り
共に実行し
共に修正していきます。
このプロセスこそが
中小企業の持続的成長につながります。
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次回の予告
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＊次回の発行は
8月18日月曜日の予定です。
次回は第7話
『短期経営計画を最大限に活用する
日々の業務に落とし込むメリット』
をテーマにブログを発行します。
次回もどうぞ宜しくお願いいたします。
http://mirai-design-company.co.jp/
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＊経営者の方は自社の全体像を
把握しているつもりでも
心理的バイアスや
無意識の防衛機制により
問題の本質や自分の意思決定の癖に
気づけない事柄が多々あります。
脳科学的にも
自己認知には限界があり
感情や習慣に支配された判断を
客観的に見直すことは困難です。
経営コンサルタントは
外部の視点から構造的に現状を分析し
経営者ご本人では
見落としがちな課題を可視化します。
だからこそ冷静で
第三者的な知見を持つ
コンサルタントの存在が
経営判断の質を高め
組織を持続的に成長させる上で
不可欠なのです。
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＊毎月第1月曜日に発行
経営者、ビジネスマン向け
『ビジネスモデルの企業事例』
＊第2月曜日～最終週月曜日に発行
経営者、幹部社員向け
『実践・経営戦略ノート』
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ミドルシニア世代向け
『ミドルシニア世代の智慧：
変革の羅針盤』
＊毎週金曜日に発行
経営者、幹部社員向け
『シン組織変革の教科書』
引き続き
どうぞ宜しくお願いいたします。
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中部大学 人文学部心理学科 非常勤講師
＜令和元年度迄＞
愛知産業大学 経営学部経営学科
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＜著書＞
『ビジネスモデル虎の巻！』
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