【実践・経営戦略ノート】
第３話【実践・経営戦略ノート】
『あなたの会社は大丈夫？
経営戦略の構成要素と目標設定の重要性』
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中小企業経営戦略の構成要素と目標設定
現場が動かない根本原因と実践的解決策
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いつもお読みいただき有難うございます。
組織変革コンサルタント
（社員の意識と行動が変わる）
経営戦略コンサルタント
（社長の想いを叶える伴走者）
の渡邉ひとしです。
「今期の売上目標は
前年比120％で頼む」
「もっと積極的に
マーケティングを強化しよう」
こうした指示を出しても
現場が思うように動かない。
目標を立てても実際の成果につながらない
このような悩みを抱える
企業経営者は決して少なくありません。
問題の根本は
経営戦略の構成要素が曖昧なまま
数値目標だけが
独り歩きしている現状にあります。
戦略の全体像を整理し
現場まで落とし込める
具体的な目標設定に変えることで
この問題は解決できます。
なぜなら戦略の三層構造を理解し
SMART原則に基づいた
目標設計を実行すれば
現場の一人ひとりが
「何をすべきか？」を
明確に把握できるからです。
今回は経営戦略の構成要素を
的確に整理する方法と
実行可能な目標設定の
具体策を解説します。
また多くの中小企業が陥る
失敗例も踏まえて
現実的な視点で改善策を提示します。
＊写真はイメージです
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経営戦略の構成要素が曖昧だと
現場は動かない
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１）戦略の三層構造を理解していない
企業の実態
経営戦略は「全社戦略」「事業戦略」
「機能別戦略」の三層で構成されます。
しかし多くの中小企業が
この区別を曖昧にしたまま
戦略を立てています。
全社戦略は
会社全体の方向性や成長領域を
定めるものです。
事業戦略は
各事業単位ごとに
競争優位を築く具体策を示します。
機能別戦略は
営業や人事、財務など
部門ごとの戦術を決めるものです。
例えば
ある製造業の経営者が
「技術を活かして販路を拡大する」
と号令を掛けても
社員には
「何を、どこに売るのか」
が伝わってはいません。
結果として
営業現場は自己判断に頼り
戦略と現場の動きが
完全に断絶してしまいます。
このような現状では
戦略の再構築以前に
「何を戦略として定義すべきか」
を明確にする作業が不可欠です。
三層構造を意識せずに
「売上を伸ばそう」
「マーケティングを強化しよう」
といった曖昧な指示を出しても
現場は何をすべきか分からず
実行力は生まれません。
２）経営戦略の構成要素の欠落が生む
典型的な失敗パターン
戦略の構成要素が不明確な企業では
以下のような失敗が繰り返されます。
まずトップの思いつきで
目標が変更されることです。
全社戦略が定まっていないため
市場の変化や競合の動きに過度に反応し
方針が二転三転します。
当然ですが現場は混乱し
継続的な取り組みができなくなります。
次に
部門間の連携が取れないケースです。
機能別戦略が整理されていないため
営業部門と製造部門、管理部門が
それぞれ独自の判断で動きます。
結果として
全社最適ではなく
部分最適の積み重ねとなり
経営効率が悪化します。
さらに成果測定の基準が
曖昧になるケースです。
事業戦略が不明確なため
何をもって成功とするかが分からず
PDCAサイクルが回りません。
努力の方向性が定まらず
リソースの無駄遣いが常態化します。
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目標設定の失敗が組織を疲弊させる
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１）数値目標だけでは
現場は動かない現実
「売上前年比110％」
「新規顧客獲得月20件」
といった数値目標を掲げても
現場の行動は変わりません。
なぜなら
目標が到達点だけに終始し
その質やプロセスが
考慮されていないからです。
目標設定で
よく見られる失敗例があります。
過去実績や現場の意見を無視した
トップダウンの目標設定です。
経営者の希望的観測だけで数値を決めても
現場の実情と乖離していれば
達成は困難です。
また達成が非現実的な高すぎる
目標設定も問題です。
モチベーション向上を狙ったつもりが
逆に現場の士気を下げる結果となります。
「どうせ無理だから」
という諦めムードが蔓延し
組織全体のパフォーマンスが低下します。
さらに
目標が多すぎてプロセスが複雑化し
戦略が機能不全に陥るケースもあります。
あれもこれもと欲張った結果
優先順位が不明確になり現場は
何に集中すべきか分からなくなります。
２）SMART原則による
実行可能な目標設計
目標設定を改善するには
SMART原則の活用が有効です。
Specific（具体的）では
誰が何をするかを明確にします。
Measurable（測定可能）では
成果を数値で評価できるようにします。
Achievable（実現可能）では
現実的な水準を設定します。
Relevant（戦略との関連性）では
全社・事業戦略と紐付けます。
Time-bound（期限付き）では
達成期限を明確にします。
このフレームに沿うことで
「誰が、何を、いつまでに
どのように実行するか」
が明確になり現場の行動に直結します。
重要なのは数値目標だけでなく
行動目標を具体化することです。
例えば
「週2で既存顧客に電話フォローを実施し
リピート率を3ヶ月で5％向上させる」
といった具体的な行動指針を設ければ
担当者が何をすべきかが明確になります。
また戦略策定や目標設定の前提として
環境分析を怠ってはいけません。
自社の強みや弱みだけでなく
外部環境や競合動向
技術革新、法規制なども
客観的に分析しなければ
戦略が時代遅れとなり
機会損失やリスク増大につながります。
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今日のまとめ
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経営戦略の失敗は構成要素が曖昧なまま
目標設定だけが先行する点に起因します。
戦略は三層構造で整理し
それぞれの役割と連携を
明確にすることが基本です。
また目標は単なる数値だけでなく
日々の行動レベルまで
落とし込む必要があります。
曖昧な目標では現場は動かず
戦略が実行されません。
まずは自社の目標が
SMART原則に沿っているか
現場の行動まで具体化されているか
をチェックしてください。
そして
戦略と目標の再設計に着手すれば
現場が迷わず動ける
組織づくりを実現できます。
これこそが持続的な成長を支える
経営基盤となるのです。
ぜひ一度
見直してみてください。
客観的な視点からの分析と
改善提案をご希望の場合は
お気軽にご相談ください。
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次回の予告
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＊次回の発行は
７月２１日月曜日の予定です。
次回も
『経営戦略の課題や問題点』
についてご紹介します。
第４回
「環境分析の真の役割と実践的活用法」
＊８月の第１月曜日（４日）は、
『ビジネスモデルの企業事例』
をテーマにしたブログを発行します。
次回もどうぞ宜しくお願いいたします。
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＊経営者の方は自社の全体像を
把握しているつもりでも
心理的バイアスや
無意識の防衛機制により
問題の本質や自分の意思決定の癖に
気づけない事が多々あります。
脳科学的にも
自己認知には限界があり
感情や習慣に支配された判断を
客観的に見直すことは困難です。
経営コンサルタントは
外部の視点から構造的に現状を分析し
経営者ご本人では
見落としがちな課題を可視化します。
だからこそ冷静で
第三者的な知見を持つ
コンサルタントの存在が
経営判断の質を高め
組織を持続的に成長させる上で
不可欠なのです。
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経営者、ビジネスマン向け
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『ミドルシニア世代の智慧：
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経営者、幹部社員向け
『シン組織変革の教科書』
引き続き
どうぞ宜しくお願いいたします。
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中部大学 人文学部心理学科 非常勤講師
＜令和元年度迄＞
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＜著書＞
『ビジネスモデル虎の巻！』
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