ブログ【ビジネスモデルの虎の巻！＝企業事例＝】

第５１１話【ワークマンのビジネスモデル】

　

今日も読んでいただき有難うございます。

　

組織変革コンサルタント

経営戦略コンサルタント

の渡邉ひとしです。

 

市場が急激に変化する中

「このままのやり方で本当にいいのか？」

と不安を抱えている方が増えています。

 

働き方改革、少子高齢化

インフレと価格競争の狭間で

 

これまでの経験が

通用しにくくなっているのが現実です。

 

経営戦略、ビジネスモデル、組織心理

などの専門家として

 

現場に根ざした分析と

具体的な打ち手の提供を続けてきました。

 

今こそ時代に適応しながらも

本質を見失わない経営が求められています。

 

中小企業も大企業も

日本の市場に於いては

 

同じ外部環境のもとで

懸命に営業活動をしています。

 

大企業の課題や経営を観察することで

自社に活かしてください。

 

今回も企業のビジネスモデルを取り上げ

その成功要因や課題について

深堀りしていきます。

 

今日の企業事例は第５１１話

【ワークマンのビジネスモデル】

 

 

 

（画像はイメージです）

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ミッション、ビジョン、バリュー

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【経営理念】

声のする方に、進化する。

　

【Dream】

社会と顧客の声に向かって進化し続けます。

社会と顧客の指示により、

100年の競争優位を築きます。

　

【Purpose】

「昨日と価値に新基準」

社会と顧客の声に向かって、

ワークマンの得意分野で

果敢に「新基準」を創出します。

　

【Belief】

すべてのステークホルダーと長期的で

持続可能な良い関係を築きます。

 

100年先を見据えて、

社会・顧客・加盟店・取引先・社員及び株主と

サステナブルな良い関係を築きます。

　

【サステナビリティ方針】　　

「声のする方に、進化する。」

ワークマンは、すべてのお客様のために

持続可能な社会の実現を目指します。

 

お客様の日々の暮らしに密着し安心と信頼を提供し、

お客様の生活文化の向上に役立つとともに、

 

「共存共栄」の精神で加盟店や取引先の発展、

そして地域社会・地球環境への貢献に努めます。

 

SDGｓ（持続可能な開発目標）の実現に向けて、

「本業」を通じて貢献していきます。

 

長期目標であるため、

「継続性」が重要となります。

 

先ずは出来ることから着手し、

次に取り組みの深化と拡大を図ります。

　

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企業の沿革

==============================

　

1980年に

職人の店 ワークマンとして

群馬県に1号店を開業しました。

 

1982年8月に

株式会社ワークマンを設立しました。

 

1988年1月に

東京都台東区に東京本部を開設しました。

 

1991年1月に

東京都台東区東上野に

東京本部ビルを竣工しました。

 

2004年12月に

JASDAQ証券取引所に上場しました。

 

2018年9月に

「ららぽーと立川立飛」内に

新業態店「WORKMAN Plus」の

第1号店を開店しました。

 

2020年10月に

横浜市の「コレットマーレ」内に

新業態店「#ワークマン女子」の

第1号店を開店しました。

 

2021年12月に

東京都板橋区前野町に

「WORKMAN Pro」の

第1号店を開店しました。

 

2024年2月に

「Workman Kids」をスタートし　

沖縄に第1号店を開店しました。

 

2025年1月に

「#ワークマン女子」の屋号を

「Workman Colors」に

順次切り替えることを発表しました。

 

2025年3月に

芸能事務所 LDH JAPAN との協業で

新ブランド「ZERO-STAGE」

をスタートさせました。

　

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ビジネスモデルの企業事例

＜ワークマン＞

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2023年11月に

正社員やパート従業員を対象に

平均5.1%の賃上げを

2024年4月から実施すると発表しました。   

女性向け衣料品店の

出店拡大などにより業績は堅調です。 

 

物価高に対応する賃上げを行うことで

従業員の待遇を改善します。

 

従業員の生活安定と

モチベーション向上を図り

人材の定着と新規確保に繋げる狙いです。

 

2023年12月に

女性向け衣料品店「#ワークマン女子」

で路面店の出店を2024年秋から強化し

 

2024年9～11月期には

23店舗を出店する計画を発表しました。

 

「#ワークマン女子」の

新店が好調で初年度売上が

計画比2割増の店舗もありました。 

 

スーパーの敷地内に出店した店舗では

スーパー自体の売上が

3割増えるケースも見られ

出店依頼が増えています。  

 

路面店展開を本格化し

FCを中心とした出店戦略で

400店舗達成を目指します。

 

PB商品の種類も増やし

独自性を強めることで

 

新たな顧客層を開拓し

持続的な成長を目指す考えです。

 

2024年1月に

作業服やアウトドア用品

女性向け衣料など全商品を扱う新型店

 

「ワークマンプラス2」を

人口5万人以下の地域で拡大し

 

年15店のペースで全国200店体制を

目指すと発表しました。

 

従来型の店舗では顧客層が限定され

出店余地が小さくなっていました。 

 

新潟市の1号店の売上が

計画を上回るなど先行店の好調を受けて

本格展開を決定しました。 

 

各業態の強みを集約した新型店で

地方の小規模商圏を開拓する戦略です。

 

新たな顧客層を取り込み

持続的な成長を目指します。

 

店舗フォーマットの多様化により

市場カバー率を高める狙いがあります。

 

2024年2月に

岡山県と群馬県に物流センター2カ所を

新設するため土地代を含め

約290億円を投資すると発表しました。   

 

女性向け新型店を中心に

店舗数が増加しており

将来の出荷点数の増加に対応する考えです。

 

主力の伊勢崎流通センターの供給能力が

2028年に限界に達すると見込んでいます。   

 

物流体制の拡充により店舗網拡大を支え

安定的かつ効率的な商品供給を

実現する狙いです。

 

サプライチェーンの強化は

今後の成長戦略において

不可欠な投資と判断しています。

 

2024年2月に

「#ワークマン女子」が踊り場に入り

株価が低迷していると報じられました。

 

店舗が増えたにもかかわらず

効率的に稼げておらず

 

2023年10～12月の既存店売上高は

前期比6.3%減となりました。   

 

「#ワークマン女子」の専売品比率を

25年春夏シーズンまでに50%へ高め

在庫回転率の向上を目指します。 

 

今後の出店は新型店に絞り

従来型の作業服単体店は

原則出店しない方針で

 

カジュアル化路線を強めることで

再成長を目指します。   

 

2024年2月に

子供服販売を開始し新ブランド

「ワークマンキッズ」の1号店を

沖縄県にオープンすると発表しました。  

 

主要顧客層である30～40代女性の

ついで買いを見込みます。

 

大人向け人気商品を

子供サイズにすることで

開発コストを抑制します。

 

既存顧客の来店頻度向上と

ファミリー層への

アプローチ強化が狙いです。

 

子供服という新たな市場への参入で

成長の柱を多様化させる考えです。

 

2024年3月に

2023年5月に発売し3ヶ月で

3万着を売り切った冷暖房服

 

「ICE×HEATERペルチェベスト」

の新作を2024年5月下旬以降に

機能性を高めて

再発売すると発表しました。   

 

ボタン一つで冷却と暖房機能を

切り替えられる利便性がヒットしました。 

 

顧客の声を反映し

製品を改良することで

さらなるヒットを目指します。

 

高機能・高付加価値製品の開発により

客単価向上とブランドイメージ向上を

図る狙いがあります。

 

2024年11月に

医療用品メーカーのダイヤ工業と共同で

腰の負担を軽減する作業パンツ

 

「XBoosterアシストウォームパンツ」

を開発し販売を開始しました。   

 

ワークマンからダイヤ工業へ

医療用品製造で培った技術を

取り入れたいと相談があり

コラボレーションが実現しました。

 

人手不足により高齢者が

働き手として期待されており

幅広い層のニーズに対応します。   

 

専門メーカーとの協業により

高機能な製品を開発し

 

作業者の負担軽減という

社会的なニーズに応えます。

 

これにより専門性と信頼性を高め

新たな顧客層の獲得を目指します。

 

2025年1月に

「#ワークマン女子」の屋号を

「Workman Colors」に

改めると発表しました。  

 

「#ワークマン女子」は

女性客をターゲットに

2020年にスタートしましたが

 

今後の出店拡大を視野に

男性客の取り込みを図る狙いです。 

 

地方ほど広い客層の取り込みが

必要との判断があります。   

 

名称変更により男性客も

入りやすいイメージに変え

客層を拡大する狙いです。 

 

#ワークマン女子での女性向けと

男性向けの製品比率3:2を

 

「ワークマンカラーズ」では

1:1 にすることを目指します。

 

2025年2月に

作業服の商品開発にあたる人員を

増やすと発表しました。

 

開発者全体の8割を作業服中心の

「ワークマン」や「ワークマンプラス」

などの商品開発に充てます。  

 

作業服の売上が伸び悩んでおり

「#ワークマン女子」に

開発要員が過度に集中し

 

結果的に本業が軽視されたと

分析しています。   

 

「ワークマンカラーズ」の業態が

固まったのを機に人員配置を見直し

 

本業である作業服開発を

強化する狙いです。

 

これにより

主力事業の競争力を再強化し

安定した収益基盤の確立を目指します。

 

2025年3月に

「#ワークマン女子」から改称した

新業態「ワークマンカラーズ」の

首都圏旗艦店を横浜に開業しました。   

 

店名改称により男性客を含めた

幅広い層の取り込みを図り

売上を改称前から25%増やす計画です。 

 

男性向け商品の比率を

2割から5割弱まで高めました。 

 

他業態との商品の重複をなくし

専売品比率を高めることで

 

「ワークマンカラーズ」への

来店動機を高めます。 

 

美容家電を試験的に導入するなど

新たな商品展開も模索し

顧客ニーズへの対応を強化する狙いです。

 

2025年3月に

「#ワークマン女子」の業態を休止し

男性に軸足を置いた

「ワークマンカラーズ」に

一本化するとともに

 

EXILEのTAKAHIRO氏監修の

新カジュアル衣料ブランド

「ZERO-STAGE」を発表しました。 

 

「#ワークマン女子」は

ローコスト・ブランディングで

ブームを築いたものの

 

商品開発費用を抑えた

省力型リブランディングモデルの

持続性に限界がありました。 

 

今後は

小さな町の働く男性がターゲットの

「吉幾三」モデルへ回帰します。

 

原点である男性向け市場を優先し

経営資源を選択集中させる戦略です。 

 

ユニクロと競合が少ない地方都市で

しまむらの弱みである

男性向け市場を攻略し

新たな成長を目指します。

 

2025年3月に

2025年4月から正社員約400人を対象に

平均6.3%の賃上げ実施を決定しました。

 

2023年と2024年に実施した賃上げより

1.2ポイント高い水準です。

 

堅調な業績を背景に

人材の定着や確保につなげます。

 

業界内で高水準の給与を維持することで

優秀な人材を確保し

競争力を強化する狙いです。

 

事業拡大を進める上で

従業員のモチベーション向上と

生活安定が不可欠であるとの考えです。

　

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まとめ：

＜ワークマンのビジネスモデル＞

===============================

　

働き方も価値観も急激に変わる今

ミドルシニア世代にとって

 

過去の成功体験が通用しない現実に

直面している方も多いと思います。

 

消費行動の変化

部下や取引先との価値観のズレ

テクノロジーの進化への追随。

 

そんな中で必要とされるのは

「既存の枠を守る力」ではなく

見直す力や柔軟に変える力です。

 

ワークマンの事例は

その象徴とも言える存在です。

 

もともと作業着専門という

ニッチ市場に特化し

高収益モデルを築いた企業が

 

あえてその路線に固執せず

一般消費者向けの店舗業態へと

舵を切りました。

 

その際に行ったのは

商品そのものを大きく変えるのではなく

 

「見せ方」

「届け方」

「ターゲット層」

を変えるという判断でした。

 

しかし

この拡大路線にも限界が

見え始めたのが2024年以降です。

 

気候変動や消費者行動の多様化に直面し

「原点回帰」

「併設型店舗」

「男女不問ブランドへリブランディング」

などビジネスモデルを修正しています。

 

つまり単なる成長戦略ではなく

軌道修正と再定義が繰り返されています。

 

この動きから読み取るべきポイントは

変化に合わせるためには一度立ち止まり

 

撤退や縮小も選択肢に入れる勇気が

必要であるということです。

 

守るべき本質と柔軟に変えるべき手段

その見極めが問われている時代です。

 

＜ワークマン＞は

成長と停止を繰り返しながらも

 

顧客の変化に合わせて

ビジネスモデルを調整し続けています。

　

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＊次回発行は6月2日月曜日の予定です。

　

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

http://mirai-design-company.co.jp/

　　

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＃社員の笑顔

＃社長の想いが叶う

＃ホワイトボードに描く

＃希望は継続の礎

＃現状維持は衰退

＃未来思考

＃ビジネスモデル

＃持続型経営３ステップ構築法

＃コーチング方式

＃アクティブ・ラーニング

＃渡邉ひとし

＃株式会社未来デザインカンパニー

 

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★前回までの企業事例の一部です。

大成建設

パルグループホールディングス

SBIホールディングス

ブリヂストン

ロート製薬

TDK

大和ハウス工業

レゾナック・ホールディングス

キーエンス

テルモ

ファナック

ダイキン工業

すかいらーくホールディングス

楽天グループ

イビデン

トリドールホールディングス

パソナグループ

ENEOSホールディングス

東急不動産

日本航空　

===============================

　

---------------------------------------

編集・発行元

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◆オフィス 

株式会社未来デザインカンパニー

〒503-0015　岐阜県大垣市林町7-265-1

▼会議室

株式会社未来デザインカンパニー（会議室）

〒503-0808　岐阜県大垣市三塚町624-2

　

代表取締役　

経営戦略コンサルタント

組織変革コンサルタント

渡邉ひとし

　

Mobile：080-4806-1553

Email：mirai-design@ogaki-tv.ne.jp

HP：http://mirai-design-company.co.jp/

紹介記事１：https://humanstory.jp/watanabe_hitoshi/

紹介記事２：https://syoukei-senmon.net/gifu/14457/

　

・経営計画士、事業計画士　

・ビジネスモデルコンサルタント

・SDGsビジネスコンサルタント

・経営心理士／組織心理士／顧客心理士／

ビジネスコミュニケーション心理士

・上級スピーチアップグレーダー

　対人関係アップグレーダー

・ハイパフォーマンス・コーチ

　　

一般社団法人 空き家再生機構／理事

岐阜県公認／コミュニティ診断士

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 

＜令和２年度迄＞

中部大学 人文学部心理学科 非常勤講師

＜令和元年度迄＞

愛知産業大学 経営学部経営学科

造形学部デザイン学科・建築学科 非常勤講師

＜著書＞

『ビジネスモデル虎の巻！』

===============================

〔投稿内容〕

文中の企業情報数及びデータなどは

新聞や雑誌、ホームページなどの

公開情報に基づいた記述です。

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

 

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(C) Copyright 2025 mirai design company All rights reserved.

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今日も読んでいただき有難うございます。

経営戦略コンサルタント、組織変革コンサルタントの渡邉ひとしです。

 

会社の中核を担い多忙な日々を送りながらも、

将来への不安や焦燥感を抱えている経営者は少なくありません。

現代社会は少子高齢化による労働力不足、気候変動への対応、

そしてデジタル化の加速など、

企業を取り巻く環境は大きく変化しています。

かつての成功体験や業界の常識が通用しなくなり、

将来への明確な道筋を描きにくい時代だからこそ、

企業のビジネスモデルを深く理解し、変化への対応力を養うことが不可欠です。

今回のブログでは、

建設業界のリーディングカンパニーである＜大成建設＞を取り上げ、

そのビジネスモデルを詳細に分析します。

＜大成建設＞は、伝統的な建設業の枠を超え、

積極的に最新技術を取り入れ、多角的な事業展開をすることで、

社会の変化やニーズに対応しようとしています。

その戦略は建設業界のみならず、全ての業界の経営者にとって、

変化の時代を生き抜くための、重要な示唆を与えてくれるはずです。

中小企業も大企業も日本の市場に於いては、

同じ外部環境のもとで懸命に営業活動をしています。

大企業の課題や経営を観察することで、自社に活かしてください。

今回も企業のビジネスモデルを取り上げ、

その成功要因や課題について深堀りしていきます。

 

今日の企業事例は、第510話【大成建設のビジネスモデル】

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ミッション、ビジョン、バリュー

==============================

【グループスローガン】

For a Lively World

　

【グループ理念】

人がいきいきとする環境を創造する

　

【大成スピリット】

自由闊達　価値創造　伝統進化

　

【行動指針】

第1章　自由闊達

風通しの良い企業風土の形成、働きやすい職場の確保、基本的人権・多様性の尊重

　

第2章　価値創造

人がいきいきとする環境の創造、価値創造への挑戦、

お客様満足の追求、安全性・品質の確保と向上

　

第3章　伝統進化

伝統の継承と尊重、取引業者とのパートナーシップの推進、

環境の保全と創造への取り組み、地域社会とのコミュニケーション、

グローバルな事業活動の取り組み、適切な情報開示、社会的責任の遂行

　

【ビジョン】　　

『TAISEI VISION 2030』＝The CDE3（キューブ） Company

　

＜5つの事業分野＞

・建設事業（C：Construction）

・開発事業（D：Development）

・エンジニアリング事業（E：Engineering）

・エネルギー（E：Energy）

・環境（E：Environment）

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企業の沿革

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1873年10月に

創業者大倉喜八郎氏により＜大倉組商会＞を創立しました。

 

1887年3月に

渋沢栄一氏、大倉喜八郎氏（大倉組）、藤田伝三郎氏（藤田組）などにより、

＜日本土木会社＞を設立しました。

 

1893年6月に

大倉喜八郎氏が単独経営の＜大倉土木組＞を創設し、

＜日本土木会社＞の事業を継承しました。

 

1911年11月に

＜大倉組＞に合併され、＜大倉組土木部＞と改称しました。

 

1917年12月に

＜大倉組＞より再度分離し＜大倉土木組＞を発足しました。

 

1946年1月に

＜大成建設＞に商号を改称しました。

 

1949年に

社員株主制度をスタートし非同族会社になりました。

 

1958年に

銀座大成ビルを竣工し本社を移転しました。

 

1990年4月に

現在のシンボルマークを制定しました。

 

2023年に

創立150周年を迎えました。

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ビジネスモデルの企業事例＜大成建設＞

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2023年10月に

生成AIを用いた建築施工技術探索システムを開発しました。

このシステムは社内に蓄積された4万件以上の文書を基に、

施工に関する専門的な質問に対して高精度な回答を生成します。

このシステム開発の背景には、社内に点在する膨大な文書を有効活用し、

次世代への専門技術の継承を円滑に進める狙いがあります。

 

2023年11月に

2025年11月7日までに最大1500億円の自社株買いを、

実施することを発表しました。

政策保有株の売却による原資を株主還元に充てることで、

株主への利益還元を強化し、企業価値を高めることを目指します。


 

2023年12月に

物質・材料研究機構（NIMS）とAIを活用した、

次世代型建材の共同開発を行うと発表しました。

この共同開発は脱炭素社会の実現と循環型社会への移行を目指し、

環境負荷の低い革新的な建設用材料を開発することを目的としています。


 

2024年1月に

廃校舎を活用した複合商業施設を奈良県下市町に開業しました。

地域の活性化を目指し、

地元食材を提供するレストランや子供の遊び場などを設けることで

新たな顧客層の開拓と地域社会への貢献を図ります。

 

2024年2月に

2025年4月に入社する総合職の大卒初任給を、

前年度から2万円引き上げ30万円とする方針を決定しました。

これは優秀な人材の獲得と従業員のモチベーション向上を目的とした、

人材投資の一環です。

 

2024年2月に

社員の転勤に伴う手当を大幅に引き上げることを発表しました。

人材獲得競争が激しい建設業界において、転勤に伴う経済的負担を軽減することで、

優秀な人材の確保と従業員の定着を図ります。

 

2024年2月に

『2024年4月〜12月期』の純利益が、前期比4.2倍になったと発表しました。

大型工事の進捗と採算性の改善および子会社の連結化による売上増加が、

この大幅な増益の主な要因です。

 

2024年3月に

＜カナデビア＞＜商船三井＞と共同で、

浮体式洋上風力発電の事業で協業すると発表しました。

再生可能エネルギー分野への事業拡大と、各社の技術やノウハウを結集することで、

洋上風力発電事業の効率化とコスト削減を目指します。


 

2024年3月に

全方位走行可能な自律走行搬送ロボット「MogLifter」を開発しました。

ロボットの開発は建設現場の省力化と作業効率の向上を目的としており、

特に制約のある環境下での搬送能力を高めることを目指しています。

   



2024年3月に


2025年度に基本給を引き上げるベアや定期昇給などを合わせて、

平均5.3%の賃上げを実施する方針を決定しました。

物価上昇への対応と従業員の士気向上、採用競争力の強化を目的としています。

   



2024年4月に

改正育児・介護休業法の施行に伴い、

小学校卒業までの子供を持つ社員に対し、

年15日の看護休暇を認める制度を導入しました。

法が求める基準を上回る支援を提供することで、

従業員のワークライフバランスを支援し、

働きやすい環境を整備することで優秀な人材の確保と定着を図ります。


 

2024年5月に

『2024年3月期』の純利益が、前期比29%増と発表しました。

衣料品販売の好調とオンラインプロモーションの成功により、

過去最高益を更新しました。

 

2024年6月に

複合商業施設「KITO」を奈良県下市町に開業しました。


地域活性化と新たな顧客層の開拓を目指し、

地元食材を使ったレストランやキッズスペースなどを提供します。

 

2024年6月に

＜平和不動産＞の株式を追加取得し、筆頭株主になることを発表しました。


この資本提携により、

両社は共同で大規模再開発事業に取り組み、

建設・不動産事業における収益性の向上と事業領域の拡大を目指します。

 

2024年6月に

建物のライフサイクル全体での二酸化炭素排出量を、

4割削減する賃貸オフィスビルを、

大阪市内で建設中と発表しました。

脱炭素化への対応として環境負荷の低い建材の利用と、

省エネルギー設計により持続可能な建築物の実現を目指します。

 

2024年8月に

全管理職を対象にリベラルアーツ研修を開始しました。


変化の速い事業環境の中で、従業員の多様な発想力と組織の活性化を促し、

新たな事業アイデアの創出につなげることを目的としています。


 

2024年8月に

工場屋根に太陽光パネルと蓄電池を設置し、

AIで電力を最適制御するサービスを2024年度中に開始すると発表しました。


再生可能エネルギーの効率的な利用を促進し、

企業の脱炭素化ニーズに応えることで、

新たな収益源の確保と環境負荷の低減を目指します。

 

2024年10月に

生成AIを用いた建築施工技術探索システムを開発したと発表しました。


このシステムは、社内の専門知識を効率的に活用し、技術伝承を支援することで、

業務効率化と生産性向上を図ることを目的としています。

 

2024年11月に

『2025年3月期』の連結純利益が、前期比2.1倍になりそうと発表しました。

工事の進捗と企業買収による収益性の向上、

および政策保有株の売却益を背景とした収益性の向上と、

株主への利益還元を強化する経営戦略の一環です。

 

2024年12月に

＜カネカ＞と建材一体型太陽光発電パネルを共同開発し、

販売する新会社＜G.G.Energy＞を設立しました。

再生可能エネルギーの普及を促進し、都市部での発電能力を高めることで、

脱炭素社会の実現に貢献するとともに、新たな市場での収益機会を創出します。   

 

今日の企業事例＜大成建設のビジネスモデル＞を、

もう少し俯瞰してみましょう。

 

大成建設は伝統的な建設業の枠を超え、積極的に最新技術を取り入れ、

多角的な事業展開をすることで、

社会の変化やニーズに対応しようとしています。  

具体的には、

・生成AIを用いた

　建築施工技術探索システムの開発

・AIを活用した次世代型建材の共同開発

・3Dプリンターによる革新的な柱部材の開発　など

 

技術革新への積極的な投資は、

建設業界の生産性向上や新たな価値創造に繋がる可能性を示しています。

これは我々が直面している人手不足の深刻化や、

働き方改革による労働時間制約という課題に対する一つの解決策を、

示唆していると言えるでしょう。

また、社員のキャリアパス支援や働きやすい環境整備に、

力を入れているのも示唆に富んでいます。  

人材獲得競争が激化する現代において、企業が持続的な成長を遂げるためには、

従業員一人ひとりの能力を最大限に引き出し、

長期的なキャリアを支援することが不可欠であることを示しています。

変化のスピードが加速し、将来の予測が困難になっている現代において、

＜大成建設＞の多角的な事業展開と変化への対応力は、

私たち経営者にとって、自社のビジネスモデルを再考し、

新たな事業機会を創出するためのヒントを与えてくれるはずです。

 

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今日も読んでいただき有難うございます。

経営戦略コンサルタント、組織変革コンサルタントの渡邉ひとしです。

 

企業の経営課題解決を支援する中で、多くのビジネスパーソンと接してきました。 

特に責任ある立場を任されながらも、将来のキャリアや家族とのバランスに、

葛藤を抱えているケースが多いと感じています。

現代社会はVUCAの時代と言われ、

先行きが不透明な経済状況、グローバル化の進展、

そして、AIやデジタル技術の急速な進化など

これらの変化は、私たちの働き方やキャリアプランを大きく揺るがしています。

従来のキャリアパスや成功モデルが通用しなくなり、

多くの人が将来への不安を抱えているのではないでしょうか。

そんな時代だからこそ、今回のビジネスモデルから学ぶ点は多いと考えています。

 

＜パルグループホールディングス＞は、アパレル業界の常識にとらわれず、

常に変化を恐れずに新たな事業に挑戦し続けています。

それはまさに、VUCAの時代に求められるビジネスモデルと言えます。 

このビジネスモデルを紐解くことで、自身のキャリアプランを見直し、

変化の激しい時代を生き抜くヒントが見えてくるはずです。

中小企業も大企業も日本の市場に於いては、

同じ外部環境のもとで懸命に営業活動をしています。

大企業の課題や経営を観察することで、自社に活かしてください。

今回も、企業のビジネスモデルを取り上げ、

その成功要因や課題について深堀りしていきます。

今日の企業事例は第509話

【パルグループホールディングスのビジネスモデル】

==============================

ミッション、ビジョン、バリュー

==============================

【企業理念：VISION】

社員と株主、みんなの幸せのための経営

 

【社是】

常に新しいファッションライフの提案を通して社会に貢献する

==============================

企業の沿革

==============================

1961年9月に

創業者の井上英隆氏により、＜スコッチ洋服店＞を設立しました。

 

1973年10月に

＜スコッチ洋服店＞よりカジュアル部門を分離して、

＜パル＞を設立しました。

 

1988年6月に

渋谷パルコに『アレグロビバーチェ』を開店し、東京に進出しました。

 

1994年4月に

300円ショップの『3COINS』1号店を、大阪市に開店しました。

 

2001年12月に

JASDAQ市場に上場しました。

 

2004年2月に

東京証券取引所市場第二部に上場しました。

 

2006年8月に

東京証券取引所市場第一部に指定替えしました。

 

2016年9月に

会社分割により衣料・雑貨事業を＜パル分割準備会社＞に承継し、

持株会社に移行後、

＜パルグループホールディングス＞に商号を変更しました。

 

=============================

ビジネスモデルの企業事例＜パルグループホールディングス＞

=============================

2023年9月に

女性に人気の雑貨店3COINSを運営し、

2023年2月期に3年ぶりの最高益を更新しました。

3COINSは1994年に創業し、

300円均一ショップとしてスタートしましたが、

2010年代から300円を超える商品も扱うようになり、

現在では約2,500種類の商品を取り揃えています。 

週ごとに季節を意識した商品が投入され、

売り場に変化が多いこともリピーターを生む要因になっています。

 

2023年10月に

『2024年2月期』の連結純利益が、

前期比25%増になる見通しと発表しました。

新型コロナウイルス禍が落ち着いてきたことで、

女性向けアパレル事業などが伸びています。

 

2023年11月に

『2024年2月期』の年間配当を50円とし、

従来予想から20円積み増すと発表しました。

人流が回復するにつれ客足が戻り、衣料品や雑貨の収益が伸びたため、

株主への利益還元を充実させる狙いです。

パルグループホールディングスの株価は、1年で約2倍になりました。

新型コロナウイルス禍からの人流の回復を受けて、

女性向け衣料や雑貨の販売が伸びており、好感した買いが集まりました。

 

2023年11月に

パルグループホールディングスの創業者井上英隆会長が、

3月1日付で、取締役相談役になると発表しました。

設立50年を機に一線を退き、経営体制を見直す考えです。

 

2023年12月に

パルグループホールディングスの株価は、2022年末比で96%上昇しました。

『2024年2月期』の連結純利益が、前期比25%増になる見通しを発表し、

最高益を見込んでいた従来予想から、

さらに20億円上振れしたことが好感されています。

 

2024年1月に

奈良県で廃校舎を活用して商業施設をつくります。

2024年7月の開業を目指しており、

30～40代の女性やその家族を主な客層として、

年間約4万人の来場を見込んでいます。

 

2024年1月に

2月期決算企業の株価上昇率ランキングで、首位になりました。

人流回復で衣料品の販売が伸び、

2024年2月期の連結純利益は、過去最高を見込んでいます。 

 

2024年3月には

300～500円程度の生活雑貨市場で競争環境が激化しました。

3COINSのほか＜良品計画＞も、

500円以下の商品を販売する新業態を出店しています。 

100円ショップ各社も、100円以上の商品の取り扱いを広げています。

 

2024年3月に

『2024年2月期』の連結決算で純利益が、

前期比29%増と過去最高益になりました。

円安が進み雑貨事業の利益を押し下げ、

新型コロナウイルス禍が落ち着き外出機会が増えたことで、

店舗やECサイトでの衣料品販売が好調でした。

 

2024年4月に

売上高と利益ともに過去最高を更新し続けています。

多様なジャンルにわたる45ブランドを展開することで、

トレンドや社会環境の変化に対応できる、ユニークな経営スタイルが強みです。

 

2024年4月に

公式アプリ会員数は、1,000万人に迫りつつあると表明しました。

オンラインでのプロモーションに力を入れています。

 

2024年3月に

トップに就任した松尾勇会長のもと、社員の自主性を尊重し、

現場の声を大事にする姿勢が加速しています。

ブランドを任せる際の基準は、

「大阪弁で言うところの、

おもろいやつ。どこか魅力がある人。

おもろいことやるんちゃうかと思える人。」

創業者の勘と、その人の熱意で採用されてきました。

誰でも社長に直接、自分の意見やアイデアを提案できる、

『拝啓社長殿制度』があります。

創業間もなくにつくられた制度で、

現在45あるブランドのほとんどは、社員のアイデアと行動から生まれたものです。

 

2024年7月に

奈良県下市町に複合商業施設を開業しました。

旧・下市南小学校を改装した施設で、地元の食材を提供するレストランのほか、

レンタルオフィスや子供が遊べるキッズスペースを備えています。 

県外からの家族連れの観光客などを、主な客層に年間4万人の集客を目指します。

 

2024年7月

『推し活』への熱を、既存の事業に取り込む動きが広がっています。

3COINSでファン同士がグッズを交換する際、

手持ちの品を首から下げて一目で見せられる『推し交換ボード』を販売しています。

 

2024年7月には

3COINSの店舗の大型化を加速させています。

新規出店のほとんどを大型店の『3COINS+plus』にし、

既存店のリニューアルも進めて、

2025年2月期末で全体の約8割を大型店にする狙いです。 

円安で雑貨の輸入コストが上昇し、利益の確保が難しくなるなか、

店舗運営を効率化して利益率の向上を狙います。

 

2024年9月に

小売業の株価上昇率ランキングで2位になりました。

税抜き300円の商品を軸とする3COINSや、

主に若年層の女性を対象とした衣料品が業績をけん引しています。

 

2024年10月に

『2025年2月期』通期の連結純利益が、前期比15%増の見通しと発表しました。

従来予想を18億円上回る見通しで、

雑貨店3COINSの人員シフト効率化で利益率が改善するほか、

為替相場が想定より円高に振れ、仕入れ費用が抑えられる見込みです。

 

2025年1月に

国内最大規模の店舗を、

イオンモール広島府中店にリニューアルオープンしました。

3COINSが客層の拡大という重要課題に向け、

男性客と若年層の獲得を狙ったコーナーを設けました。

3COINS+plusイオンモール広島府中店では、

広い売り場を活用し、カテゴリーごとの商品を大幅に拡充しています。

 

2025年1月に

パルグループホールディングスの新社長に、児島宏文氏が就任しました。

5月28日に取締役を退任する創業者の井上英隆相談役に、

特別功労金として、31億5800万円を支給すると発表しました。

1973年の創業から2024年3月に会長職を退くまで、

雑貨店3COINSや数多くのアパレルブランドを育てました。

 

2025年2月に

パルグループホールディングス傘下で雑貨店やアパレルを手掛けるパルは、

2026年4月に入社する新卒の初任給を、6万6000円増額すると発表しました。

アパレルや雑貨店の事業拡大に向けて、優秀な人材の獲得を急ぐ狙いです。

 

今日の企業事例である＜パルグループホールディングス＞を、

もう少し俯瞰してみましょう。

 

3COINS事業の躍進によって、若年層の消費拡大に貢献していますが、

アパレル事業の低迷が懸念されます。 

また、大卒の初任給を30万円に引き上げるなど、

人材確保の取り組みを強化していますが、企業の収益への影響も懸念されます。

3COINSの成功は目覚ましいですが、一方で、アパレル事業の低迷は深刻です。 

これはまさに、

現代社会における消費者の深層心理を、

反映していると言えるのではないでしょうか。

消費者は低価格で高品質な商品を求める一方で、

本当に価値のあるものには、お金を惜しまない傾向があります。 

3COINSは低価格帯でありながら、

デザイン性や機能性に優れた商品を提供することで、

ニーズを捉えることに成功しました。

しかし、アパレル事業においては、

低価格帯のブランドはファストファッションとの競争に晒され、

高価格帯のブランドは、

消費者の購買意欲を刺激するだけの魅力を提供できていないようです。

今日の企業事例は、経営者に多くの示唆を与えてくれます。

まず、

変化の激しい現代社会においては、消費者のニーズを的確に捉え、

それに対応した商品やサービスを提供することが不可欠です。

3COINSの成功は、まさに、この点を体現していると言えるでしょう。

また人材の重要性も、あらためて認識させられます。

優秀な人材を確保し育成することは、企業の持続的な成長にとって欠かせません。 

パルグループホールディングスは、

初任給の引き上げなど人材確保に力を入れていますが、

人件費の増加は、企業の収益を圧迫する可能性も孕んでいます。

パルグループホールディングスのビジネスモデルは、

成功と課題が混在する複雑なものです。 

私たちはこの事例を参考に、自社のビジネスモデルを見直し、

将来にわたって、持続的な成長を実現していく必要があります。

　

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経営戦略コンサルタント、組織変革コンサルタントの渡邉ひとしです。

 

企業の経営課題解決を支援する中で、多くのビジネスパーソンと接してきました。 

特に責任ある立場を任されながらも、

将来のキャリアや家族とのバランスに、葛藤を抱えているケースが多いと感じています。  

現代社会はVUCAの時代と言われ 、

先行きが不透明な経済状況、グローバル化の進展、

そして、AIやデジタル技術の急速な進化。

これらの変化は、私たちの働き方やキャリアプランを大きく揺るがしています。 

従来のキャリアパスや成功モデルが通用しなくなり、

多くの人が、将来への不安を抱えているのではないでしょうか。  

そんな時代だからこそ、

今回のビジネスモデルから学ぶ点は多いと考えています。 

 

＜SBIホールディングス＞は金融業界の常識にとらわれず、

常に変化を恐れずに、新たな事業に挑戦し続けています。 

それはまさに、VUCAの時代に求められるビジネスモデルと言えます。  

このビジネスモデルを紐解くことで自身のキャリアプランを見直し、

変化の激しい時代を生き抜くヒントが見えてくるはずです。

中小企業も大企業も、日本の市場に於いては、

同じ外部環境のもとで懸命に営業活動をしています。

大企業の課題や経営を観察することで、自社に活かしてください。

今回も企業のビジネスモデルを取り上げ、

その成功要因や課題について、深堀りしていきます。

 

今日の企業事例は、

第508話【SBIホールディングスのビジネスモデル】

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ミッション、ビジョン、バリュー

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【経営理念：Mission】

経営トップの交代や環境変化があっても、

簡単に変更されることのない、

企業の長期的・普遍的な価値観や存在理由を体現するものです。

 

【５つの経営理念】

＊正しい倫理的価値観を持つ

「法律に触れないか」「儲かるか」ではなく、

それをすることが、

社会正義に照らして正しいかどうかを判断基準として事業を行う。

 

＊金融イノベーターたれ

革新的技術を導入し、

より顧客便益性を高める金融商品やサービスを提供することで、

従来の金融のあり方に変革を与える。

 

＊新産業クリエーターを目指す

21世紀の中核的産業の創造、

および、育成を担うリーディング・カンパニーとなる。

 

＊セルフエボリューションの継続

「創意工夫」と「自己変革」により、

経済環境の変化に柔軟に適応すべく、自己進化し続ける。

 

＊社会的責任を全うする

SBIグループ各社は、社会の一構成要素としての社会性を認識し、

様々なステークホルダー（利害関係者）の要請に応えつつ、

社会の維持・発展に貢献していく。

　

【企業の社会的責任】

企業は、社会との共生の中でのみ、

繁栄することができるとSBIグループは考えています。

より良い社会を築くことは、

企業の将来にも、より良い成果をもたらすはずです。

SBIグループでは企業価値を、

顧客価値、株主価値、人材価値の総和としています。

企業価値を継続的に向上させるべく、本業を通じた社会貢献のみならず、

「社会貢献活動は戦略的投資である」（マイケル・E・ポーター教授）という教えのもと、

より直接的な社会貢献活動にも、取り組み続けています。

==============================

企業の沿革

==============================

1999年7月8日に

ソフトバンクの金融業子会社として、＜ソフトバンク・インベストメント＞を設立しました。

 

1999年11月に

＜ソフトバンクベンチャーズ＞＜ソフトトレンドキャピタル＞ほか2社を、

完全子会社化しました。

 

2003年6月に

証券会社の＜イー・トレード＞を吸収合併しました。

 

2003年10月に

野村證券系の＜ワールド日栄証券＞の株式56.6%を取得しました。

 

2003年12月に

日商岩井系の＜日商岩井証券＞の全株式を取得しました。

 

2004年7月に

投信評価会社の＜モーニングスター＞の株式50.41％を取得しました。

 

2005年6月に

クレジットカード事業子会社として、

＜SBIカード＞を設立しました。

 

2005年7月に

持株会社体制へ移行し、

＜SBIホールディングス＞へ商号を変更しました。

 

2006年8月に

＜ソフトバンクグループ＞から段階的な株式売却を経て、

完全に独立しました。

 

2012年2月に

＜日本震災パートナーズ＞の株式83.1％を取得しました。

 

2015年2月に

英国保険会社より、

子会社＜ピーシーエー生命保険＞の全株式を取得しました。

 

2015年4月に

＜ブックフィールドキャピタル＞を、

連結子会社の＜SBI証券＞が買収しました。

 

2016年9月に

＜日本少額短期保険＞の全株式を取得しました。

 

2020年10月に

＜ISホールディングス＞より、

＜ライブスター証券＞の全株式を取得しました。

 

2020年10月に

＜Zホールディングス＞より、

暗号資産取引所を運営する＜TaoTao＞の全株式を取得しました。

 

2021年12月に

＜新生銀行＞を連結子会社化しました。

 

2022年11月に

大手住宅ローン仲介会社の＜アルヒ＞の株式51.0%を取得しました。

 

2023年11月に

＜マイナビ＞との間で資本業務提携を締結しました。

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ビジネスモデルの企業事例＜SBIホールディングス＞

=============================

2023年4月に

＜住信SBIネット銀行＞が初任給を、3万円引き上げ33万円にしました。

＜SBIホールディングス＞も、

新卒の初任給を4万円引き上げ34万円にしました。

金融業界では優秀な人材を獲得するため、

初任給を引き上げる動きが活発化しているため、

優秀なデジタル人材を獲得し、競争力を強化する狙いです。

 

2023年8月に発表した

『2023年4～6月期』の連結決算は、純利益244億円の黒字でした。 

＜SBI証券＞は、日本株の現物取引と信用取引の売買手数料をゼロにしました。

米国＜KKR＞と新会社を設立し、プロ向けの投資信託を日本の個人に提供します。

株式相場の活況を受け、個人の株式売買が好調で、

前年同期に取引先の破綻などにより、

赤字を計上した暗号資産事業が黒字に転換したのが要因です。

投資家の裾野を広げ、顧客基盤を拡大するのが狙いです。

 

2023年9月に

米国＜KKR＞と新会社を設立し、プロ向けの投資信託を日本の個人に提供しました。

海外の大手投資ファンドが日本の個人運用資産を開拓しているため、

日本の約2000兆円の個人金融資産に照準を定め、

富裕層を中心とする個人にファンドを販売する考えです。

 

2024年2月に

＜SBI新生銀行＞は親会社の＜SBI地銀ホールディングス＞と、

旧村上ファンド系の投資会社＜エスグラントコーポレーション＞を引受先に、

560億円の第三者割当増資を実施しました。

公的資金の返済原資を確保するため、M&Aなどの成長投資に充当する考えです。

 

2024年3月に

＜ジンジブ＞のIPOで主幹事を務めると発表しました。

＜SBI証券＞が新規株式公開で主幹事を務めるのは、

金融庁による行政処分後で初めてです。

行政処分後も、IPO事業を継続するという姿勢を示しています。

 

2024年4月に

＜南都銀行＞に幅広い銀行サービスを一括利用できる、

スマホアプリの提供を開始しました。

顧客の利便性向上のため、デジタルへの移行を後押しする考えです。

 

2024年5月に

サウジアラビア株を組み込んだETFの東証への上場に向け、

現地の情報通信大手＜ナショナル・テクノロジー・グループ＞と業務提携で合意しました。

中東の個人マネーを国内に呼び込むため、

サウジアラビアの個人投資家に、日本株への投資機会を提供します。

 

2024年6月に

＜SBI新生銀行＞はSBI証券子会社の＜SBIマネープラザ＞との共同店舗を、

『SBI新生ウェルスマネジメント』に変更しました。

共同店舗の名称に『ウェルスマネジメント』を入れ、

富裕層へのコンサルティングのサービスを強化する考えです。

 

2024年7月に

＜福島銀行＞でAWS勘定系が初稼働し、

オルタナティブ資産に投資する公募投資信託の立ち上げを発表しました。

銀行のデジタル化を推進するため、顧客に新しい投資機会を提供する考えです。

 

2024年8月に発表した

『2024年4～9月期』の連結決算は、純利益が前期比21%増でした。 

『2023年4～12月期』の連結決算は、純利益が前年同期比で7倍でした。

米国株や外国為替証拠金取引の活況に加え、

傘下の＜SBI新生銀行＞が70%増益しました。

多様な収益源を確保することで、安定的な収益基盤を構築する考えです。

 

2024年9月に

医薬品開発を受託する＜新日本科学＞と共同でファンドを立ち上げました。 

アジアや中東、アフリカを中心に投資活動をする運用会社

＜ゲートウェイパートナーズグループ＞に出資し、資本提携しました。 

＜SBI新生銀行＞は、旧村上ファンド系の投資会社から自己株式を一部取得。

＜大光銀行＞は、100%子会社の＜大光キャピタル&コンサルティング＞が

＜SBI証券＞と業務提携しました。 

北米のバイオテクノロジーや創薬関連のヘルスケア、

AIなどのスタートアップを投資対象とすることで、

新たな投資機会の獲得を目指します。

新興市場での投資に関する知見やノウハウを獲得する考えです。

 

2024年10月に

新潟県長岡市に拠点を置くプラントフォームに投資しました。 

循環型農業の導入支援を営むスタートアップを対象に実施しました。

 

2024年10月に

アフリカのEVバスの販売・リースの＜バシゴ＞に約3億円を出資しました。 

経済発展が続くアフリカで軽油を燃料とするディーゼルパスから、

EVバスへの転換が進むのを見込み、先行して需要を取り込む狙いです。

南アフリカのゲーム会社＜キャリーファースト＞に約1.5億円を出資しました。 

＜SBI新生銀行＞は＜SBI証券＞の口座を持つすべての顧客を対象に、

最優遇の金利やサービスの適用を開始します。

 

2024年11月に

『2024年4～9月期』の連結決算は、純利益が前期比70%増でした。 

福島銀行の勘定系システムを刷新し、

28歳以下の預金者の普通預金金利を通常の約3倍の年0.3%にしました。 

＜SBI新生銀行＞が、70%増益と収益力が高まっています。

 

2024年11月に

サウジアラビアでバイオテクノロジーに特化した、

初の投資ファンドを立ち上げました。 

将来にわたって関係を築くことが可能な、未来の顧客の獲得に力を入れる考えです。

 

2024年12月に

暗号資産交換業のDMMビットコインは、

廃業する方針を固め預かっている顧客資産を、

＜SBIVCトレード＞に譲渡しました。

5月末に、

482億円相当のビットコインが不正流出して、

サービスの制限が続いており、

経営の立て直しを断念し、顧客の資産保全のため譲渡しました。

 

2025年1月に

＜SBI新生銀行＞は3300億円残る公的資金の完済に向け、

3月末までに1000億円を返済すると発表しました。

公的資金の完済と、再上場の検討・準備を開始するのが狙いです。

 

今日の企業事例である＜SBIホールディングス＞を、

もう少し俯瞰してみましょう。

 

＜SBIホールディングス＞は、

その革新的なビジネスモデルで、金融業界に新風を吹き込んできました。

しかし、

私はその成功を素直に賞賛することはできません。

なぜならこのビジネスモデルは、

本質的にリスクの先送りを伴っているからです。

例えば、

＜SBI証券＞は日本株の売買手数料を無料化しました。

これは一見、顧客にとってメリットが大きいように見えます。

しかし、その裏ではIPOの引受業務など、

手数料収入が得られる分野に力を入れています。

つまり、手数料ゼロは、

顧客を囲い込み将来的に手数料収入を得るための、戦略に過ぎません。

また、

＜SBI新生銀行＞は公的資金の返済という大きな課題を抱えています。

返済期限を先延ばしにしていますが、根本的な解決には至っていません。

さらに、

地銀との提携や海外企業への投資など、事業の多角化を進めています。

しかし、その多くは先行きの不透明な事業です。

もし、

これらの事業が失敗すれば、経営は大きく揺らぐ可能性もあります。

短期的な利益を追求するあまり、長期的なリスクを軽視しているように見えてしまいます。

企業は短期的な利益だけでなく、長期的な収益を求める必要があります。

金融業界は常に変化を続けています。

その変化に対応し、

新たなビジネスモデルを創造していくことが求められます。

その際には、

短期的な利益だけでなく長期的なリスクも考慮した上で、

慎重な経営判断をする必要があります。

＜SBIホールディングス＞が、その革新的なビジネスモデルを活かし、

持続可能な社会の実現に、貢献していくことを期待しています。

 

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編集・発行元

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◆オフィス 

株式会社未来デザインカンパニー

〒503-0015　岐阜県大垣市林町7-265-1

▼会議室

株式会社未来デザインカンパニー（会議室）

〒503-0808　岐阜県大垣市三塚町624-2

 

代表取締役

経営戦略コンサルタント、組織変革コンサルタント

渡邉ひとし

 

Mobile：080-4806-1553

Email：mirai-design@ogaki-tv.ne.jp

HP：http://mirai-design-company.co.jp/

 

紹介記事１：https://humanstory.jp/watanabe_hitoshi/

紹介記事２：https://syoukei-senmon.net/gifu/14457/

 

日本経営計画士協会

・経営計画士、事業計画士

一般社団法人ビジネスモデルイノベーション協会

・ビジネスモデルコンサルタント

一般社団法人 SDGｓ支援機構

・SDGsビジネスコンサルタント

一般社団法人 日本経営心理士協会

・経営心理士／組織心理士／顧客心理士／ビジネスコミュニケーション心理士

一般社団法人コミュニケーションスキル協会

・上級スピーチ・アップグレーダー

・対人関係コミュニケーション・アップグレーダー

株式会社ハイパフォーマンス

・ハイパフォーマンス・コーチ

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一般社団法人 空き家再生機構　／理事

岐阜県公認　／コミュニティ診断士

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＜令和２年度迄＞

中部大学 人文学部心理学科 非常勤講師

＜令和元年度迄＞

愛知産業大学 経営学部経営学科

造形学部デザイン学科・建築学科 非常勤講師

＜著書＞

『ビジネスモデル虎の巻！』

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〔投稿内容〕

文中の企業情報数及びデータなどは、

新聞や雑誌、ホームページなどの公開情報に基づいた記述です。

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