【ミドルシニア世代の智慧】
【ミドルシニア世代の智慧】
第20話
ベテラン社員の経験を
組織資産化する実践手法
暗黙知の見える化と継承システム構築
いつもお読みいただき有難うございます。
経営戦略コンサルタント
（社長の夢を実現する伴走者）
組織変革コンサルタント
（社員の意識と行動が変わる）
の渡邉ひとしです。
多くの企業が
直面する深刻な課題があります。
ベテラン社員の退職と共に
長年蓄積された知識や
ノウハウが消失する問題です。
この知識流出により
若手は同じ失敗を繰り返し
組織の成長が停滞する悪循環に陥ります。
製造業の約70％が
技術継承に課題を抱えている
という現実からも
この問題の深刻さが分かります。
解決の鍵は
ベテラン社員が持つ「暗黙知」を
組織で活用できる「形式知」に変換し
継承システムを構築する取り組みです。
この手法が効果的な理由は
個人に依存した知識共有から脱却し
組織のシステムとして
機能させる仕組みで
継続性を確保できるからです。
今回は
「暗黙知の形式知化プロセス」
「知識継承を定着させる組織システム」
の観点から具体的な手法を解説します。
＊写真はイメージです
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暗黙知の形式知化プロセス
経験を言語化する技術
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長年の実務で培った
判断基準や問題解決の手順は
「暗黙知」として頭の中に留まり
他者が活用できない形で存在しています。
この暗黙知を組織の財産にするには
ベテラン社員自身が
判断の根拠や思考プロセスを文書化し
誰でも参照できる形に
変換する必要があります。
しかし多くの企業で
「経験をまとめてくれ」と依頼しても
表面的な手順書しか作成されません。
重要なのは
「なぜその判断を下したのか」
という思考過程まで含めた言語化です。
この深い部分まで記録することで
若手が判断基準を理解し
類似の課題に応用できるようになります。
形式知化の具体的な手法として、
「判断基準の可視化」
「失敗事例の体系化」
「成功パターンの抽出」
の3つのステップが効果的です。
製造業A社では熟練技術者の退職前に
「判断根拠データベース」
を構築しました。
過去のトラブル事例を整理し
「どの要因を重視し
なぜその対処法を選択したのか」
を記録しました。
失敗例も含め
「この方法が効果がなかった理由」
まで文書化。
結果
技術者の経験年数に関係なく
適切な判断ができる環境を整備し
品質トラブルを30％削減しました。
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知識継承を定着させる組織システム
制度設計と運用
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形式知化された知識も
活用されなければ価値を生みません。
知識継承を組織に根付かせるには
「対話の仕組み」
「評価制度への組み込み」
「専門役割の設定」
という3つの要素を
整備する必要があります。
まず世代を超えた対話の場を
定期的に設ける仕組みが重要です。
また知識共有を
「隠れた業務」として扱わず
評価制度に
「人材育成」や「知識継承」を明文化し
成果として認める姿勢が必要です。
さらに
「知識継承リーダー」のような
専門役割を設定し
ベテラン社員にやりがいを感じさせる
仕組みも効果的です。
これらのシステムを機能させるには
経営陣のコミットメントと
継続的な改善が不可欠です。
短期的な成果を求めず中長期的な視点で
取り組む姿勢が求められます。
B社ではベテラン社員を
「ナレッジリーダー」に任命し
月1回の知識共有会を開催しています。
営業ノウハウやトラブル解決事例を
社内データベースに蓄積しました。
この取り組みを
人事評価に反映させた結果
新人の課題解決力が30％向上し
ベテラン社員のモチベーション向上と
顧客満足度15％改善を実現しました。
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今日のまとめ
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ベテラン社員が持つ貴重な経験は
適切な仕組みがなければ
退職と共に失われます。
しかし
暗黙知の形式知化と
継承システムの構築により
組織の競争力として活用できます。
成功のポイントは
形式知化と組織システムの両輪を
同時に回す取り組みです。
また
経営陣が本気で取り組む姿勢を示し
継続的な投資を行う方針が重要です。
今回ご紹介した手法を参考に
自社の知識継承が
個人任せになっていないかを点検し
システムとして機能する仕組みの
導入を検討してください。
組織の知的資産を守り
継続的な成長を実現するために
今すぐ実行に移すようお勧めします。
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＊次回発行は
9月3日水曜日の予定です。
次回は
「マーケティング」がテーマの
第21話
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次回もどうぞ宜しくお願いいたします。
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