【ミドルシニア世代の智慧 ＝変革の羅針盤＝】
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第１２話 ハラスメント防止と職場環境改善
組織変革による実効性ある対策と管理職の課題
いつもお読みいただき有難うございます。
経営戦略コンサルタント
（社長の想いを叶える伴走者）
組織変革コンサルタント
（社員の意識と行動が変わる）
の渡邉ひとしです。
職場におけるハラスメント問題は
表面的な研修や規程整備だけでは
根本的に解決しません。
多くの企業で研修の義務化が進む一方
現場の実態は大きく変わらず
離職や生産性低下といった
深刻な事態が続いています。
この背景には
管理職層の意識変革の遅れや
組織文化や評価制度の
時代遅れが存在します。
今回は
組織変革コンサルタントとして
現場経験に基づき
ハラスメント防止のための
実効性ある組織的アプローチを提示します。
単なる精神論や個人責任論ではなく
評価制度の見直しや継続的なスキル開発
ピアサポート体制の構築など
システマティックな施策の必要性を説きます。
＊写真はイメージです
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管理職の意識変革と組織の構造的課題
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多くの管理職が過去の成功体験に依存し
現代の職場環境に適応できていません。
これは個人の問題にとどまらず
組織が長年維持してきた
評価制度や企業文化が
時代遅れの管理スタイルを
温存させていることが主な要因です。
従来の「厳しく鍛える」
「背中で見せる」といった指導法は
現代ではパワーハラスメントと紙一重です。
しかし
組織は管理職に対し具体的な代替手法を
提供していない場合が多く
管理職は指導を避けるか
従来通りのやり方を続けるか
の二極化に陥っています。
製造業の管理職研修の失敗事例
従業員800名の製造業C社では
年4回の管理職研修を実施しましたが
内容は法的知識と
NGワード集の暗記が中心でした。
実践的なコミュニケーション手法が
欠如していたため研修後に
管理職が指導を避けるようになり
業務品質が低下しました。
若手社員の成長が阻害され
離職率が前年比40%増加しました。
このような事例は
形式的な研修や禁止事項の羅列だけでは
ハラスメント防止にならず
むしろ逆効果となることを示しています。
管理職の意識変革と並行して
組織全体の構造的な課題を
見直す必要があります。
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組織変革アプローチによる
ハラスメント防止策
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ハラスメント防止を個人の資質や
意識の問題として捉える限り
根本的な解決は困難です。
組織変革の観点からは
システムの問題として構造的に
アプローチすることが不可欠です。
＊評価制度の見直し
多くの企業で管理職は売上や利益など
数値目標で評価されていますが
部下の育成や心理的安全性の向上も
評価項目に加える必要があります。
具体的には360度評価や離職率の改善度を
人事評価に反映させる仕組みが有効です。
＊継続的なスキル開発プログラム
単発の研修ではなく継続的なコーチングや
実践的なコミュニケーション技術の
習得プログラムが必要です。
失敗を許容する文化を醸成し
新しいアプローチを試行錯誤できる
環境を整備することも重要です。
＊ピアサポート体制の構築
管理職同士が成功事例や失敗体験を共有し
相互学習を促進する仕組みを作ることで
孤立感を解消し継続的な改善を可能にします。
IT企業の統合的改革プログラムの事例
従業員300名余りのIT企業D社では
管理職評価制度に部下満足度指標を
30%の比重で導入し
匿名フィードバックシステムを構築し
外部コーチによる個別セッションや
管理職同士の事例検討会を
組み合わせた結果
従業員満足度調査で
上司との関係項目が前年比50%改善し
離職率も25%減少しました。
これらの取り組みは
形式的な対策ではなく
組織の仕組みそのものを見直すことで
初めて持続的な効果を発揮します。
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まとめ
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ハラスメントのない職場環境の構築には
個人の善意や意識改革だけでは不十分です。
組織変革の専門家として言えるのは
これは明確にシステムの問題であり
構造的なアプローチが不可欠です。
経験豊富な管理職が直面する課題は
過去の成功体験への固執だけでなく
組織が提供する
支援体制の不備にもあります。
禁止事項の羅列ではなく
具体的な代替手法の習得支援が必須です。
・評価制度の見直し
・継続的なスキル開発
・ピアサポート体制の構築
を統合的に実施することで
持続可能な改善効果が期待できます。
形式的な対策の限界を認識し
本質的な組織変革に
今すぐ取り組むことが
ハラスメント防止の環境構築への
真の道筋なのです。
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中部大学 人文学部心理学科 非常勤講師
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