【ミドルシニア世代の智慧｜変革の羅針盤】
【ミドルシニア世代の智慧｜変革の羅針盤】
第15話
メンターとしての役割
後輩の成長を支える
いつもお読みいただき有難うございます。
経営戦略コンサルタント
（社長の想いを叶える伴走者）
組織変革コンサルタント
（社員の意識と行動が変わる）
の渡邉ひとしです。
多くの管理職が後輩の育成で
犯している致命的な過ちがあります。
それは自分の成功体験を
絶対的な正解として
若手に押し付けることです。
「昔はこれで上手くいった」
という理由だけで
同じ手法を強要する指導者は
知らず知らずのうちに
後輩の思考力と自主性を破壊しています。
この問題を解決するには
メンターの役割を根本的に
見直す必要があります。
答えを与える人から
適切な問いを投げかけて自律的な思考を促す
支援者へのシフトです。
現在のビジネス環境では正解が見えにくく
自分で考え抜く力が何より重要だからです。
今回は押し付け型指導が
なぜ逆効果なのかを
具体例とともに検証し
若手の潜在能力を最大限に引き出す
実践的な育成手法を紹介します。
＊写真はイメージです
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経験の押し付けが招く思考停止
なぜ詳細指導は有害なのか
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指導現場で頻繁に見られるのが
ベテランが過去の成功パターンを
詳細に説明し
そのまま実行させる光景です。
しかしこの手法には
看過できない問題があります。
現在の職場環境や
若手の価値観は絶えず変化しており
10年前の成功法則が
今も通用する保証はありません。
より深刻なのは
最初から正解を与えることで
若手の思考プロセスが完全に
停止してしまう問題です。
マニュアル通りの動きに慣れた若手は
想定外の状況に直面したとき
自分で判断する能力を失っています。
これは
組織にとって大きなリスクです。
さらに問題なのは指導者自身が
「教えてあげている」
という優越感に浸り
若手の成長機会を奪っている事実に
気づかない点です。
親切心のつもりが実際は
相手の可能性を潰している現実があります。
ある製造業の50代の工場長は
新人研修で作業手順を
一から十まで教え込む従来方式を
疑問視しました。
そこで作業の目的と
安全基準のみを伝え
「具体的な進め方は自分で考えてほしい」
と方針を大胆に転換しました。
新人は当初戸惑いましたが
定期的な相談と
フィードバックを重ねた結果
従来にない効率的な手順を考案し
現場全体の改善にも貢献しました。
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Z世代の価値観と失敗回避指導の弊害
納得なき指示は無効
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現代の若手社員
特にZ世代は理由や背景の説明なしに
業務を押し付けられるのを強く拒絶します。
彼らが求めるのは納得感のある説明と
自分なりに工夫できる余地です。
ところが多くの指導者は
リスクを恐れるあまり細部まで指示を出し
若手の創造性を封じ込めています。
失敗を徹底的に回避させようとする指導は
一見親切に見えて
実は成長の機会を奪う行為です。
小さな失敗から学ぶプロセスこそが
真の問題解決能力を養う
唯一の方法だからです。
安全な環境で試行錯誤を重ねずに
実力が向上するはずがありません。
また
指導者が自分の判断基準を絶対視し
若手の異なる視点を
受け入れない姿勢も問題です。
時代の変化に対応するには
むしろ若手の新鮮な発想を活かす
柔軟性が求められます。
あるIT企業のベテラン社員は
新人に対してシステム運用の手順書を
完璧に覚えさせる教育を
実施していました。
その結果
新人はトラブル発生時に
手順書にない対応ができず
常に指示を仰ぐ状態になりました。
そこで教育方法を
『観察→挑戦→振り返り』
のサイクルに変更したところ
新人は失敗を恐れず
自分なりの解決策を模索するようになり
応用力が大幅に向上しました。
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今日のまとめ
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従来の『教え込む』指導は
表面的には効率的に見えて
実際は若手の成長を
著しく阻害する有害な手法です。
メンターの本来の役割は
自分の経験を一方的に話すのではなく
相手が自ら考え行動できるよう
適切な問いかけと
環境を提供するのが本来の姿です。
重要なのは指導者自身が
過去の成功体験に固執せず
若手の価値観や能力を理解し
それに応じた支援を行うべきです。
失敗を許容し
そこから学ぶ機会を与えるなら
真に自律した人材を育成できます。
この意識転換こそが
組織全体の競争力向上への
出発点となるでしょう。
具体的な課題や悩みがあれば
ぜひご相談ください。
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＊次回発行は7月３０日水曜日の予定です。
次回は
第16話「心理的安全性の高い組織を
作るためにできること」
をテーマに変革期における
組織の人間関係について解説します。
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＜令和２年度迄＞
中部大学 人文学部心理学科 非常勤講師
＜令和元年度迄＞
愛知産業大学 経営学部経営学科
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