【ミドルシニア世代の智慧】
第２７話【ミドルシニア世代の智慧】
モチベーション維持と
キャリア開発支援が機能しない理由
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管理職が陥る3つの誤解
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いつもお読みいただき有難うございます。
経営戦略コンサルタント
組織変革コンサルタント
の渡邉ひとしです。
多くの40-50代管理職が
自身のキャリアに停滞感を抱えています。
同時に
部下の育成もうまく進まないという
二重の課題に直面しています。
しかし
問題の本質は努力不足や
能力不足ではありません。
変化した評価軸への適応遅れと
役割認識のズレが根本原因です。
有効な解決策は
自己のキャリア軸を再定義し
部下への関わり方を転換する
二段階のアプローチです。
まず
自分自身の役割と価値を
現在の基準で再設計します。
その上で
部下に対する支援方法を
指示型から伴走型へ変更します。
この方法が機能する理由は
変化の激しい環境では
管理職自身が変化の起点となる
必要があるためです。
今回は
自己変革によるモチベーションを
再設計する手法を示します。
さらに部下の主体性を引き出す
キャリア開発支援の
具体的なプロセスを解説します。
＊写真はイメージです
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自己変革によるモチベーション再設計
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管理職のモチベーション低下は
過去の成功体験が
現在の役割とミスマッチを
起こしているケースが大半です。
昇進や組織変革により
かつてのやり方が
機能しなくなったにもかかわらず
同じ手法を続けています。
第一に必要なのは
過去の成功パターンを
意図的に手放す作業です。
自分の判断基準や
行動様式を一度疑い
新たな視点で
現在の役割を捉え直します。
第二にキャリアの軸を
再定義する作業が不可欠です。
・Will（やりたい）
・Can（できる）
・Must（求められる）
のフレームワークで
現在の自分を多面的に分析します。
会社から与えられた役割だけでなく
自分の情熱と
蓄積した能力を再確認します。
A部長は営業トップの
実績を持っていましたが
部長就任後
チームの成績は下降しました。
彼は自分の成功体験を
熱心に伝えましたが
会議は独演会化し
部下の反応は冷めました。
外部コンサルタントの指摘で
自分の関わり方が部下の主体性を
奪っていると認識しました。
そこで
自身の経験談を語るのをやめ
個別面談で
「あなたはどう考えますか」
と問いかける方式に転換しました。
指示役から伴走者への変化です。
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コーチング型支援で
部下の主体性を引き出す
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自己の
モチベーション基盤を再構築できたら
その視点を部下支援に応用します。
ただし
従来の育成手法は効果を発揮しません。
1on1ミーティングが業務進捗の確認で
終わってしまうのが典型例です。
この失敗の背景には
管理職は答えを知っている指導者
という固定観念があります。
これからの時代に求められるのは
答えを教えるティーチングではなく
部下の中に答えを引き出すコーチングです。
その核心は
「問いかけ」と「傾聴」にあります。
部下が
「どう考えればいいですか」
と尋ねてきた際
即座に答えを示すのではなく
「あなたはどう思いますか」
「他に選択肢はありますか」
と問い返します。
部下の成長を支えるためには
小さな成功体験を
意図的に設計する視点が重要です。
部下の能力より
少し高いレベルの課題を与え
その達成をサポートします。
これらすべての基盤となるのが
心理的安全性の高い環境です。
管理職が結果だけでなく
挑戦したプロセスを
評価する姿勢を示します。
B課長は部下との1on1が
機能しない現状に悩んでいました。
進捗確認で終わり
部下の本音が見えませんでした。
彼は
ミーティング構成を根本的に見直し
業務の話を2割に抑え
残り8割を部下の今後のキャリアや
学びたい分野についての
対話に充てました。
部下の意見を否定せず
深掘りする姿勢を徹底しました。
すると若手社員が
「データ分析に挑戦したい」
と希望を語りました。
B課長は小規模プロジェクトを用意し
挑戦する機会を提供しました。
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今日のまとめ
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40-50代管理職が直面する
モチベーション低下と
部下育成の課題を検証しました。
問題の本質は
外部環境の変化に対する
自己更新の遅れにあります。
解決の鍵は
自分のキャリア軸を
Will-Can-Mustで再定義し
部下への関わり方を
指示役から伴走者へ転換する
二段階のアプローチです。
提示したフレームワークと
具体例を参考に
自らの課題と次に取るべき行動を
明確化できたはずです。
重要なのは
誰かを変える前に
まず自分自身が変わる覚悟です。
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＊次回発行は
10月22日水曜日の予定です。
次回は「人材の育成」がテーマの
第28話
「共感と傾聴
より良い人間関係を築く基本」
次回もどうぞ宜しくお願いいたします。
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自社の全体像を把握しているつもりでも
心理的バイアスや
無意識の防衛機制により
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気づけない事柄が多々あります。
脳科学的にも自己認知には限界があり
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客観的に見直すことは困難です。
経営コンサルタントは
外部の視点から構造的に現状を分析し
経営者ご本人では
見落としがちな課題を可視化します。
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冷静で第三者的な知見を持つ
コンサルタントの存在が
経営判断の質を高め
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不可欠なのです。
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＜令和２年度迄＞
中部大学 人文学部心理学科 非常勤講師
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