【ミドルシニア世代の智慧】
第２３話【ミドルシニア世代の智慧】
《評価制度の課題と改善》
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人材育成を阻む根本原因と実践的解決法
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いつもお読みいただき有難うございます。
経営戦略コンサルタント
組織変革コンサルタント
の渡邉ひとしです。
多くの企業で評価制度が機能不全に陥り
人材育成の妨げとなっています。
成果主義一辺倒の評価や
主観的判断に依存した査定により
社員のモチベーション低下と
離職率上昇が深刻化しています。
この問題を解決するには
プロセス重視の評価軸導入と
継続的な対話型フィードバック体制の
構築が必要です。
単純な数値目標達成だけでなく
学習プロセスや協働姿勢を
評価対象に含めれば
組織全体の成長力を向上させられます。
今回は
評価制度が抱える構造的課題を分析し
実務で活用できる改善策を
具体的事例とともに解説します。
＊写真はイメージです
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成果主義偏重が生む組織の機能不全
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現在の評価制度最大の課題は
短期的成果のみを
重視する設計にあります。
売上数字や目標達成率といった
定量指標だけで人事評価を行うため
ベテラン社員の経験価値が軽視され
若手社員には
過度なプレッシャーがかかります。
さらに深刻なのは
このような評価体系が
組織内の知識継承を阻害する点です。
数値結果のみが評価される環境では
先輩社員が後輩指導に時間を割く
インセンティブが失われます。
その結果
技術やノウハウの伝承が滞り
組織全体の競争力低下を招きます。
また
評価面談が年1～2回の形式的な
フィードバックに留まるケースが多く
日常的な成長支援の機能を
果たしていません。
これでは社員の能力開発機会を逸失し
人材投資の効果を
大幅に減損させてしまいます。
中堅製造業A社では
全社的に成果主義評価を導入しました。
営業部門では
売上目標達成率のみが評価基準となり
若手社員は
短期的数字を追うようになりました。
一方
技術指導に注力していた
ベテラン社員は評価が低下し
3年間で熟練技術者の30%が
早期退職を選択しました。
その結果
技術継承が断絶し
製品品質低下と生産効率15%減少を
招く結果となりました。
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プロセス重視評価による組織力再生
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評価制度改善の核心は
結果だけでなく過程を適切に評価する
仕組みの導入です。
・挑戦姿勢
・学習意欲
・協働貢献度
といったプロセス指標を
評価項目に加えれば
社員は失敗を恐れずに
新たな取り組みに
挑戦できるようになります。
重要なのは月次や四半期ごとの
継続的対話を通じた
評価プロセスの構築です。
上司と部下が定期的に振り返りを行い
課題と改善策を共有する取り組みで
評価の納得性が向上し
個人の成長計画も明確化されます。
さらに
360度評価の導入により
直属上司以外からの
多角的フィードバックを得られる体制を
整備するのも効果的です。
同僚や部下からの評価を含めれば
リーダーシップや
協調性といった定性的能力も
適切に評価できるようになります。
IT企業のB社では
従来の売上評価に加えて
チーム貢献度と学習姿勢を
評価項目に追加しました。
ベテラン社員が
若手のプロジェクト支援を行い
その指導プロセスも
評価の対象としました。
30代管理職Cさんは
部下5名の課題解決支援と
学習記録作成を担当し
これらの活動が評価に反映されました。
その結果
チーム全体の提案力が1年で3倍向上し
離職率も2年間で半減するという
成果を上げました。
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今日のまとめ
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評価制度の根本的課題は
成果偏重と形式的運用にあります。
プロセス重視の評価軸導入と
継続的対話体制の構築により
これらの問題は解決可能です。
今回提示した改善策を
段階的に実装すれば
組織の人材育成力を
飛躍的に向上させられるはずです。
重要なのは評価制度変更を
単なる人事制度改革ではなく
組織文化の変革の一環として
捉える姿勢です。
社員一人ひとりの成長を
真に支援する仕組みを構築すれば
持続可能な競争優位性を築けるはずです。
自社の評価制度見直しに
お悩みの経営者や人事責任者の方は
弊社への相談をご検討ください。
組織変革の実務経験を活かし
貴社固有の課題に応じた改善策を
ご提案いたします。
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＊次回発行は
9月24日水曜日の予定です。
次回は
「人間関係」がテーマの
第24話
「対立や摩擦を建設的に解決するスキル」
次回も
どうぞ宜しくお願いいたします。
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