【ミドルシニア世代の智慧】
第２６話【ミドルシニア世代の智慧】
《過去の成功事例から学ぶ
ビジネスモデルの進化》
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現場判断を誤らせる3つの罠と打開策
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いつもお読みいただき有難うございます。
経営戦略コンサルタント
組織変革コンサルタント
の渡邉ひとしです。
あなたの会社で
「以前はこれで成功した」
という言葉が
新規提案を封じる
決め台詞になっていませんか。
特に40代後半以降の管理職層が
意思決定の中核を担う企業では
過去の成功体験が思考を固定化し
ビジネスモデルの進化を停滞させています。
この問題を解決するには
成功事例を「本質と手段」に分離して
再評価する視点が必要です。
なぜなら市場環境が変われば
同じ手段は通用しなくなるからです。
しかし
本質的な価値提供の原則は
業界や時代を超えて応用できます。
今回は過去の成功事例が
どのように組織の進化を阻むのか
その構造的要因を明らかにします。
そして成功事例から本質を抽出し
柔軟なビジネスモデルへ
進化させる手法を提示します。
＊写真はイメージです
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成功体験が判断を歪める
確証バイアスの罠
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過去に実績を上げた手法ほど
その正当性を疑われません。
しかしこの心理が
環境変化への対応を遅らせます。
確証バイアスとは
自分の信念を支持する情報だけを集め
反証を無視する傾向です。
成功体験を持つミドルシニア層ほど
このバイアスに陥りやすくなります。
なぜなら
過去の判断が正しかったという実績が
現在の判断の正しさを
保証すると錯覚するためです。
結果として
「以前うまくいった」という理由だけで
検証なしに同じ手法を採用し続けます。
市場が変化しても
データが警告を発しても
過去の成功という
心理的安全地帯から抜け出せません。
製造業のA社では
20年前に大手取引先との直接営業で
売上を伸ばした実績がありました。
シニア世代の営業部長は
「足で稼ぐ営業こそ本物だ」
と主張し
デジタルマーケティング予算の承認を
3年連続で却下します。
しかし顧客の購買行動は
完全にオンラインへ移行しており
問い合わせ数は年々減少していました。
競合他社が
ウェブ経由で新規顧客を獲得するなか
A社は既存顧客への訪問に固執し
市場シェアを10ポイント失いました。
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手段を本質と誤認する構造的課題
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多くの企業では成功の手段が
「本質」と混同されています。
本来は
顧客に提供すべき価値が本質であり
手段はその実現方法にすぎません。
しかし組織が成熟するほど
手段そのものが目的化します。
この誤認が危険なのは
技術革新や顧客ニーズの変化によって
手段が陳腐化しても
組織が気づかないためです。
過去に成功した手段を
守ろうとする力が働き
変革への抵抗が生まれます。
特にミドルシニア層が
権限を持つ組織では
自身のキャリアで培った
手段への愛着が冷静な判断を妨げます。
本質を見極めるには
「顧客が本当に求めているものは何か」
を徹底的に問い直す必要があります。
手段は柔軟に変更可能ですが
本質的な価値提供の軸は
ぶれてはいけないのです。
老舗の書店B社は品揃えの豊富さを
成功の核心と信じていました。
しかし顧客が真に求めていたのは
「自分に合った本との出会い」
という体験でした。
Amazonの台頭で売上が半減しても
B社は店舗面積の拡大に投資し続けます。
ようやく
シニアの店長が本質に気づき
AIによる推薦システムと
オンライン読書会を導入したところ
会員数は2年で3倍に増えました。
手段の刷新によって
本来の価値を取り戻した事例です。
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今日のまとめ
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過去の成功事例は確証バイアスを通じて
組織の判断を歪めます。
さらに手段と本質の混同が
環境変化への適応を妨げます。
この2つの構造的課題を理解できれば
自社の成功体験を
客観的に検証できるようになります。
具体的には
まず過去の成功を
「顧客に提供した本質的価値」と
「その実現手段」に分解してください。
次に現在の市場環境で
同じ手段が有効か検証します。
手段が陳腐化していれば
本質的価値を守りながら
新しい手段を模索します。
この検証プロセスを
四半期ごとに実施すれば
組織は過去への依存から脱却できます。
ミドルシニア世代の経験知は
本質の抽出に活かされるべきです。
手段への固執ではなく
変化への適応力こそが
これからの競争優位の源泉となります。
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＊次回発行は
10月15日水曜日の予定です。
次回は「人材の育成」がテーマの
第27話
「モチベーション維持と
キャリア開発支援」
ミドルシニア世代が直面する
キャリアの停滞と
組織が提供すべき
成長機会について解説します。
次回もどうぞ宜しくお願いいたします。
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＜令和２年度迄＞
中部大学 人文学部心理学科 非常勤講師
＜令和元年度迄＞
愛知産業大学 経営学部経営学科
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＜著書＞
『ビジネスモデル虎の巻！』
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