第12話評価基準は明確に｜経営戦略の実行における課題とPDCAサイクルの回し方

【実践経営戦略ノート】

第１２話【実践経営戦略ノート】

《経営戦略実行の課題を解決》

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評価基準明確化と

PDCAサイクル運用で成果を出す方法

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いつもお読みいただき有難うございます。

組織変革コンサルタント

経営戦略コンサルタント

の渡邉ひとしです。

中小企業の経営者が直面する

最も深刻な問題は

戦略を立てても

現場で実行されない現実です。

売上目標を設定しても

社員の行動が変わらず

期待した成果が出ないケースが

後を絶ちません。

戦略策定に費やした

時間と労力が無駄になる企業が

圧倒的多数を占めています。

この問題の解決策は

評価基準を数値化して明確にし

PDCAサイクルをデータに基づいて

運用する取り組みです。

これが有効な理由は

曖昧さを排除し

失敗の原因を特定して

迅速な修正を可能にするためです。

多くの企業が陥る計画倒れから脱却し

戦略を確実に

成果へ結びつけることができます。

今回は

戦略実行を阻む評価基準の問題を分析し

PDCAサイクルの正しい回し方を

具体的に解説します。

＊写真はイメージです

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評価基準の不明確さが

戦略実行を妨げる根本原因

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評価基準が曖昧だと

戦略は確実に計画倒れになります。

現場では

何を基準に判断すべきかが不明瞭なため

社員の努力が空回りするからです。

経営陣と現場の認識のズレが拡大し

組織全体のモチベーション低下を招きます。

営業部門で売上だけを重視すると

プロセスが疎かになる例があります。

短期的な数字は出ても

持続的な成長は望めません。

顧客との関係性構築が軽視され

長期的な競争力が失われていきます。

重要なのは

KGI（重要目標指標）を最終目標

KPI（重要業績指標）を行動指標

として明確に定義することです。

これにより

誰がどの行動を取るべきかが明確になり

現場の自律的な判断を促進できます。

製造業A社では

新規顧客売上20%増を

KGIに設定しました。

しかし基準が不明瞭で

営業社員は訪問数を

ひたすら増やすだけでした。

提案の質が低下し

成約率が落ちました。

社内では責任の押し付け合いが発生し

チームワークが悪化しました。

改善後は

・週30件の訪問数

・提案書提出率40%

・成約率25%

・平均受注額50万円

を明確に設定しました。

これにより未達の原因を数値で

特定できるようになりました。

訪問不足か提案スキル不足かが

一目瞭然となり

行動ベースの改善が継続され

社内での対立も解消し

売上目標達成率が

大幅に向上しました。

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PDCAサイクルが機能しない

真の理由と改善策

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PDCAを回そうとしても

CheckとActionが弱くて

成果が出ない企業が大半です。

多くの企業で

Checkが月次報告に終わり

原因分析が表面的にとどまります。

会議で数字を確認するだけで

なぜその結果になったかの

検証が不十分です。

Actionも具体策ではなく

「頑張ります」といった精神論で

次の計画に進むため

同じ失敗を繰り返します。

これでは戦略が現場で機能せず

経営資源の無駄遣いが続きます。

効果的な回し方は

Checkでデータを深掘りし

Actionで実行可能な改善策を

立てる運用方法です。

これにより

継続的な改善ループが生まれ

組織の学習能力が向上します。

重要なのは数値だけでなく

現場のプロセス分析も実施し

検証可能な改善策を

具体化する取り組みです。

仮説検証のサイクルを回せば

より効果的な戦略実行が可能になります。

精密部品メーカーB社で

原価率10%削減を目標にしました。

品質不良率が高く

管理職は「不良を減らせ」

と指示するだけでした。

原因不明のまま改善が進まず

目標未達が続き

現場の士気も低下していました。

改善したPDCAは以下の通りです。

P：不良率目標を

工程別に細分化して設定する

D：計画通りに製造を実行する

C：不良発生のライン、時間帯、

作業者のデータを詳細に分析する

A：作業マニュアルを見直し

集中研修を実施する

この結果

不良率が大幅に低下し

原価削減を達成しました。

プロセス改善が組織に定着し

全体の実行力が向上しました。

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今日のまとめ

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経営戦略の実行において

評価基準の明確化は成功の前提条件です。

曖昧な基準が実行を妨げる課題を

深く理解し

KGIとKPIの設定で

行動を明確化するのが不可欠です。

PDCAサイクルは

単なる定型業務ではありません。

Checkで根本原因を特定し

Actionで検証可能な具体策を立案する

本質的な改善活動として

機能させる必要があります。

この手法を徹底的に実践すれば

戦略が現場で確実に機能します。

評価基準の精密な設計と

PDCAの適切な運用は

中小企業が競争優位を築く

重要な武器になります。

継続的改善によって

組織全体の実行力を

根本的に向上させましょう。

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次回の予告

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＊次回の発行は、10月6日月曜日です。

第1３話

「経営戦略と事業計画の未来

変化する市場環境への対応力」

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

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＊経営者の方は自社の全体像を

把握しているつもりでも

心理的バイアスや

無意識の防衛機制により

問題の本質や自分の意思決定の癖に

気づけない事柄が多々あります。

脳科学的にも

自己認知には限界があり

感情や習慣に支配された判断を

客観的に見直すことは困難です。

経営コンサルタントは

外部の視点から構造的に現状を分析し

経営者ご本人では

見落としがちな課題を可視化します。

だからこそ冷静で

第三者的な知見を持つ

コンサルタントの存在が

経営判断の質を高め

組織を持続的に成長させる上で

不可欠なのです。

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中部大学人文学部心理学科非常勤講師

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＜著書＞

『ビジネスモデル虎の巻！』

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