ビジネスモデルの企業事例
第５１４話
【ツルハホールディングスのビジネスモデル】
今日も読んでいただき有難うございます。
組織変革コンサルタント
（社員の意識と行動が変わる）
経営戦略コンサルタント
（社長の想いを叶える伴走者）
の渡邉ひとしです。
刻一刻と変化する市場環境の中で
「自社の戦略は本当に
市場の変化に対応できているのか」
という根本的な疑問を抱えていませんか。
人口減少やデジタル化の加速
異業種からの参入圧力が
既存のビジネスモデルを
根底から揺るがしています。
今日は
ドラッグストア業界で進行する
大規模な再編劇を通じて
企業が生き残りをかけて
どのような戦略判断を
下しているかを時系列で分析します。
業界2位に位置する
ツルハホールディングスの動向から
市場の変化に対応するための
戦略転換の実態を明らかにします。
中小企業も大企業も
日本の市場に於いては
同じ外部環境のもとで
懸命に営業活動をしています。
大企業の課題や経営を観察することで
自社に活かしてください。
今回も企業のビジネスモデルを取り上げ
その成功や失敗の要因や
課題について深堀りしていきます。
今日の企業事例は第５１４話
【ツルハホールディングスのビジネスモデル】
（画像はイメージです）
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ミッション、ビジョン、バリュー
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【経営理念】
お客様の生活に豊かさと余裕を提供しよう
【基本方針】
地域のお客様を守る
ライフラインとしての役割を担い
美しく健やかなくらしの
お手伝いをするとともに
地域の生活
雇用や経済活動の場を提供し
地域社会へ貢献する。
【目指すグループ像】
経営理念の実現に向けた事業活動の推進と
社会課題解決に向けたアクションの充実を
遂行する最大にして最良の
日本一のドラッグチェーン
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会社の沿革
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1929年に
北海道旭川市で＜鶴羽薬師堂＞として
創業しました。
1956年に
＜ツルハ薬局＞に屋号を変更しました。
1963年に
株式会社＜ツルハ薬局＞を設立しました。
1975年5月に
＜クスリのツルハコントロールセンター＞
を設立しました。
1991年8月に
＜クスリのツルハコントロールセンター＞
に営業のすべてを譲渡し事業目的を
保険代理業に変更しました。
1995年1月に
＜ツルハ＞が＜ジャスコ＞と
業務・資本提携しました。
2005年8月に
＜ツルハホールディングス＞に
商号を変更しました。
2009年3月に
グループ内の通信販売事業を担う
＜ツルハeコマース＞を設立しました。
2012年7月に
タイに進出し1号店をオープンしました。
2017年9月に
＜杏林堂グループ・ホールディングス＞
を子会社化しました。
2023年5月に
＜JR九州＞からの株式譲受に伴い
＜JR九州ドラッグイレブン＞を
完全子会社化しました。
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ビジネスモデルの企業事例
ツルハホールディングス
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2024年1月に
イオンがファンドとツルハHD株取得で
独占交渉を開始しました。
イオンが香港の投資ファンド
＜オアシス・マネジメント＞から
ツルハホールディングス株を
取得するための独占交渉を開始。
＜オアシス・マネジメント＞は
ツルハHDの大株主として
企業価値向上を目的とした
株主提案を継続的に実施していました。
一方で
国内ドラッグストア市場では
店舗の飽和状態が進行し
競争激化による収益性の悪化が
業界全体の課題となっていました。
イオンは筆頭株主としての地位を活用し
オアシス保有株の取得を通じて
ツルハHDとの関係強化を図りました。
最終的な目標はウエルシアHDと
ツルハHDを核とした売上高2兆円規模の
ドラッグストア連合の形成により
国内市場での圧倒的なシェア獲得と
アジア市場への本格展開の足がかりを
構築する狙いです。
2024年2月に
ウエルシアHDとツルハHDが
経営統合協議開始を発表しました。
イオン子会社のウエルシアHDと
ツルハHDは2025年12月に
経営統合すると発表しました。
統合時期は当初の2027年末から
大幅に前倒しされました。
店舗数の増加に伴い競争は激しさを増し
再編の動きも活発しています。
特に人口減少と異業種参入により
従来の拡大路線だけでは
収益性の維持が困難になっていました。
両社の統合により
・仕入れコストの削減
・物流効率の向上
・プライベートブランドの共同開発
などを通じて収益性を高める計画です。
両社の統合により
・売上高約2兆2500億
・店舗数約5500店
・市場シェア約25％
というメガドラッグストアの実現を
目指しています。
2024年3月に
ツルハHDは決算で
化粧品・調剤が好調でした。
2023年6月～2024年2月期連結決算で
化粧品と調剤部門の売上が
前年同期比で大幅に伸長しました。
新型コロナウイルス感染対策の
緩和により外出機会が増加し
化粧品需要が回復しました。
同時に
調剤併設店舗の拡充戦略が功を奏し
処方箋取扱量が増加しました。
調剤薬局の併設強化は
高単価の処方箋を取り込むことで
店舗当たりの収益性を
向上させる戦略です。
また化粧品などの
高粗利商品の販売強化により
日用品中心の従来モデルからの
脱却を図っています。
2024年4月に
ウエルシアHD松本社長が辞任しました。
ウエルシアHDの松本忠久社長が私生活での
不適切な行為を理由に辞任しました。
企業統治に関する社会的要求の高まりと
経営統合を控えた重要な時期における
経営陣の責任の重さが背景にあります。
統合協議への影響を最小限に抑えるため
迅速な経営体制の立て直しと
コンプライアンス強化による
信頼回復を優先しました。
2025年4月に
経営統合の最終合意と
統合時期の前倒しをしました。
2025年12月1日を効力発生日とする
株式交換によりウエルシアHDは
ツルハHDの完全子会社となり
両社を合わせた売上高は2兆円超
店舗数は約5,500に達する見込みです。
アマゾン・ドット・コムが
処方薬の宅配にまで
乗り出していることを考えると
ドラッグストアもデジタル化への対応が
課題になってきます。
EC事業者の参入圧力が予想以上に
強まったことが背景にあります。
統合時期の前倒しにより
早期にスケールメリットを実現し
・仕入れコストの削減
・物流効率の向上
・デジタル化への対応力強化
を急ぐ戦略です。
2025年4月に
ツルハHDは前期純利益下振れで
減損損失を計上しました。
2025年2月期連結純利益が
不採算店舗の減損損失計上により
従来予想を下回る結果となりました。
都市部における店舗密度の過度な上昇と
競合他社との価格競争激化により
既存店売上高の伸び悩みが続いていました。
「全ての店舗で勝つことは困難」
という現実を受け入れ
不採算店舗の整理と
新規出店精度の向上により
店舗当たりの収益性を
重視する戦略に転換しました。
2025年5月に
株主総会で統合案が可決しました。
ツルハHDの定時株主総会において
ウエルシアHDとの経営統合に関する
株式交換議案が可決されました。
ツルハは2025年12月1日までに
株式交換などを通じて
ウエルシアを完全子会社化し
その後
イオンがツルハに対して
公開買い付けを行う計画に対し
一部の海外投資家から
反対意見が出されました。
株主からの批判を受けつつも統合による
スケールメリットの早期実現を優先し
売上高2兆円で全国5000店舗以上の
巨大企業の実現を
確実にする方針を貫きました。
2025年6月に
北海道で食品・ドラッグの陣営固めが
加速しています。
ツルハHDとウエルシアHDの統合決定を受け
北海道ではコープさっぽろが
サツドラHDと連携するなど
地域での陣営固めが本格化しました。
統合後の巨大企業による
ドラッグ&フードモデルの
新たなビジネスモデルの展開に対し
地域の競合企業が対抗戦略を
急ぐ必要に迫られました。
イオン陣営は
ウエルシアHDの調剤ノウハウと
イオンの生鮮食品調達力を組み合わせ
食品分野での競争力向上により
地域での売上規模拡大を目指しています。
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今日のまとめ
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ツルハホールディングスを中心とする
ドラッグストア業界の再編劇は
市場の成熟と競争激化が
企業の生存戦略を根本から
変えている現象を示しています。
単純な規模拡大から
・専門性の強化
・異業種との連携
・不採算事業の整理など
多角的なアプローチが求められています。
私たち中小企業においても
自社の強みを明確にし
変化する市場環境に応じて
ビジネスモデルを柔軟に調整する姿勢が
持続的な競争優位性の確保に不可欠です。
大企業の戦略転換から学び取れる教訓を
自社の経営判断に活かしていく智慧が
VUCAの時代に生き抜くために
最も重要だと気づく必要があります。
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＊次回発行は8月４日月曜日の予定です。
次回もどうぞ宜しくお願いいたします。
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