シン組織変革の教科書
第３話【シン組織変革の教科書】
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組織変革の進め方
失敗しない7つのステップ
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いつもお読みいただき有難うございます。
組織変革コンサルタント
経営戦略コンサルタント
渡邉ひとしです。
課長から部長に昇進して5年。
売上目標は毎年上がり続けるのに
部下の営業成績は一向に改善しない。
若手は「やりがいが感じられない」
と言って次々と転職し
ベテランは「今までのやり方で十分」
と変化を拒む。
経営陣からは「組織を変革しろ」
と言われるが
具体的に
何をどう変えればいいのか
見当もつかない。
多くの管理職がこうした
板挟みの立場で苦しんでいます。
組織変革の必要性は理解していても
結局何も変わらない。
そして優秀な人材は他社に流出し
残った社員のモチベーションは
さらに低下するという
悪循環に陥っています。
組織変革は精神論では成功しません。
今回は
現場で検証された7つのステップを
失敗のパターンと併せて解説します。
＊写真はイメージです
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準備段階で9割が挫折する：
ステップ 1～ 4
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ステップ1：
現状分析という名の自己欺瞞を避ける
現状分析はやったと言う管理職の多くが
実際には
表面的な数値の羅列に終始しています。
売上データや離職率を眺めて
「問題がある」と結論づけるだけでは
分析とは言えません。
真の現状分析では
なぜその数値になったのかという
根本原因まで掘り下げる必要があります。
「営業部の受注率が20%低下している」
という事実から
「提案書作成に平均5日要している」
「競合他社は2日」
「承認プロセスが3段階ある」
といった具体的な業務プロセスの
問題まで特定することが重要です。
ステップ2：
測定不可能なビジョンは絵に描いた餅
「チームワークの向上」
「風通しの良い職場」といった
抽象的なビジョンを掲げる組織は
確実に変革に失敗します。
達成したかどうかを
判断する基準が曖昧すぎるためです。
効果的なビジョンは具体的で
測定可能でなければなりません。
「部門間の情報共有回数を
月3回から週2回に増加」
「プロジェクト完了率を
80%から95%に向上」
といった数値目標が必要です。
この段階で妥協すると
後の成果測定ができません。
ステップ3：
人選で決まる変革の成否
変革推進チームの人選で
最も多い失敗は
協力的で従順な人材ばかりを
集めることです。
こうしたチームは現場の抵抗や
問題を事前に察知できず
実行段階で大きな壁にぶつかります。
効果的な推進体制には
批判的な視点を持つ人材も必要です。
この変革は本当に必要なのかといった
厳しい質問をする人材がいることで
計画の甘さが事前に発見できます。
また推進メンバーの
通常業務を軽減しない組織では
変革活動が片手間になり必ず失敗します。
ステップ4：
資源確保なしに変革は不可能
「とりあえず始めてみよう」
という姿勢で変革を開始する組織は
必ず途中で頓挫します。
変革には人的資源や時間的資源
予算的資源が必要ですが
これらを事前に確保しない組織が
驚くほど多いのが現実です。
特に見落とされがちなのが
変革に伴う一時的な
生産性低下への対応です。
新しいシステムや
業務プロセスの変更により
短期的には効率が落ちることが
必然的に発生します。
この期間をカバーする余裕がなければ
現場から「元に戻そう」
という声が上がり
変革は中止に追い込まれます。
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実行段階の現実的対処法：
ステップ 5～ 7
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ステップ5：
全面展開という名の自殺行為を避ける
短期間で劇的な変化という期待から
いきなり全社で変革を
実施しようとする組織があります。
これは組織に混乱をもたらし
変革への不信を決定的にする
最も危険なアプローチです。
現実的なアプローチは
影響範囲を限定した
パイロット段階から開始することです。
一つの部署で変革を試行し
問題点を洗い出してから
段階的に拡大します。
全社展開で失敗するリスクを考えれば
小規模な試行錯誤の方が
はるかに合理的です。
ステップ6：
抵抗は敵ではなく情報源
変革に対する抵抗を悪として
排除しようとする管理職がいますが
これは大きな間違いです。
抵抗の背景には
変革への合理的な懸念が
含まれていることが多いためです。
「今までのやり方で十分」
という声の背景には
「新しいやり方で
本当に効率が上がるのか」
という現実的な不安があります。
抵抗者との対話を通じて
彼らの懸念を理解し
必要に応じて計画を修正することが
変革の質を高める重要なプロセスです。
ステップ7：
短期的成果に惑わされない継続的改善
変革の初期段階で「数値が改善した」
という報告を受けると
「変革は成功した」と
判断してしまう管理職がいます。
しかし
これは危険な錯覚です。
真の変革効果は新しい仕組みが
組織に完全に定着してから現れます。
初期の改善は
一時的な効果である可能性が高く
時間が経つと
元に戻ることがよくあります。
継続的なモニタリングと改善を怠れば
せっかくの変革も
元の木阿弥になってしまいます。
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今日のまとめ
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組織変革の成功率が低い理由は
理想論と現実のギャップを埋める
具体的な手法が不足しているからです。
準備段階での徹底した現状分析と
測定可能なビジョン設定
実行段階での段階的アプローチと
抵抗への建設的対処
そして
定着段階での継続的改善という
7つのステップを
現実的に実践することで、
変革の成功確率は大幅に向上します。
重要なのは
各段階で発生する困難や抵抗を想定し
事前に対策を準備することです。
変革は決して
容易な道のりではありませんが
正しい手順と現実的なアプローチにより
確実に成果を上げることが可能です。
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次回の予告
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＊次回の発行は
6月13日金曜日の予定です。
次回は
実際にこれらのステップを実践した
中小製造業の事例をご紹介します。
【第4回】組織変革事例｜
中小製造業A社の成功ストーリー
次回もどうぞ宜しくお願いいたします。
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中部大学 人文学部心理学科 非常勤講師
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