【シン組織変革の教科書】
第８話【シン組織変革の教科書】
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組織変革コンサルタントが伝える
変革成功の秘訣
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いつもお読みいただき有難うございます。
組織変革コンサルタント
（社員の意識と行動が変わる）
経営戦略コンサルタント
（社長の想いを叶える伴走者）
の渡邉ひとしです。
「うちの会社も変わらなければ」
と感じている経営者の方は多いはずです。
しかし
実際に変革に着手すると
「現場の反発」や「進まない改善」
結局は
元の状態に戻ってしまうという
結果に終わるケースが大半です。
これまで数十社の組織変革に
携わってきましたが
成功する企業と失敗する企業には
明確な違いがあります。
失敗する企業の多くは
変革の「形」だけを真似て
「なぜ変革が必要なのか」
「どうすれば現場が動くのか」
という本質を見落としています。
今日は
組織変革が失敗する構造的な要因と
限られた資源で
最大の効果を得るための
現実的なアプローチを解説します。
理想論ではなく中小企業の現場で
実際に起こっている問題と
その解決策をお伝えします。
＊写真はイメージです
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経営者の「正論」が
現場を疲弊させる構造的問題
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１）トップダウンの限界と現場の本音
多くの経営者は
「経営陣が決めたことは実行すべきだ」
と考えがちですが
これが最初の落とし穴です。
現場の社員は
「なぜその変革が必要なのか」
自分たちの業務に
どのような影響があるのかを
理解しないまま
上から降ってきた指示を
実行することになります。
例えば
ある製造業では経営陣が
「品質向上のため」として
新しい検査システムを導入しましたが
現場の作業員は
「今までのやり方で問題なかった」
「新しいシステムは使いにくい」
と反発しました。
結果的に
旧システムと新システムの併用
という非効率な状態が続き
品質向上どころか
作業効率が低下しました。
この失敗の根本原因は
経営陣が現場の実情や感情を無視して
変革を進めたことにあります。
現場の社員にとって変革は
「余計な仕事が増える」
「慣れ親しんだやり方を変えさせられる」
という負担でしかありません。
２）他社事例の安易な模倣がもたらす弊害
「あの会社が成功したから
うちでも同じことをやろう」
という発想も危険です。
・企業規模
・業界特性
・社員のスキルレベル
・企業文化
などは各社で大きく異なります。
表面的な手法だけを真似しても
土台となる組織体制や
人材の準備ができていなければ
必ず失敗します。
実際に大手企業のフラット組織を
導入しようとした中小企業で
管理職の役割が曖昧になり
意思決定が遅れ
現場の混乱が生じたケースがあります。
大手企業では十分な研修や
制度設計がなされていましたが
中小企業では
それらの準備なしに形だけを真似したため
組織機能が低下してしまいました。
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現場が動く組織変革の実践的アプローチ
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１）問いから始める
現場巻き込み型の変革
成功する組織変革は
経営陣が答えを与えるのではなく
現場と一緒に問題を発見し
解決策を考えることから始まります。
「なぜ今の状況を変える必要があるのか」
「どうすれば現場の負担を
減らしながら改善できるのか」
といった問いを現場に投げかけ
対話を通じて変革の必要性を共有する
取り組みが重要です。
ある食品製造会社では
全社員アンケートを実施し
「評価制度に不公平感がある」
という現場の本音を可視化しました。
その後
経営陣と現場が一緒に
評価制度の問題点を議論し
両部門が納得できる
新しい制度を設計した結果
社員のモチベーションが向上し
生産性も改善されました。
この事例のポイントは
経営陣が最初から解決策を
決めつけるのではなく
現場の声を聞き
共に考えるプロセスを重視したことです。
現場の社員は
「自分たちの意見が反映された」
と感じられるため
変革に対する主体的な参加意識が
生まれやすくなります。
２）全体最適と段階的実行の重要性
中小企業では限られた人材と資源で
最大の効果を得る必要があります。
各部署が
個別に改善を進める部分最適では
全体としての効率が上がらず
部門間の連携も悪化します。
重要なのは
組織全体の流れを見据えた
『全体最適』の視点です。
例えばある製造業では
営業部門と製造部門の評価制度を統一し
部門間の対立を解消しました。
従来は営業部門が「売上重視」
製造部門が「品質重視」
という別々の評価軸で動いていましたが
全社共通の目標を設定することで
両部門が協力しやすい環境が整いました。
また組織変革は
一度に全てを変えるのではなく
段階的に実行するのが現実的です。
まず小さな成功体験を積み重ね
現場の信頼を得てから
より大きな変革に
取り組むという順序が効果的です。
３）「人間系」の変革に注力する
どんなに優れたシステムや
プロセスを導入しても
それを動かすのは人（ヒト）です。
・社員が安心して意見を言える環境
・失敗を恐れず挑戦できる文化
・学習と成長を支援する仕組み
といった「人間系」の変革が
持続的な組織変革の基盤となります。
心理的安全性の高い職場環境を整えると
現場の社員は積極的に改善提案を行い
問題が発生した時も
迅速に報告や対応できるようになります。
これが結果的に組織全体の
パフォーマンス向上につながります。
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今日のまとめ
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組織変革の成功には
経営陣の独善的な判断ではなく
現場の実情を踏まえた
現実的なアプローチが不可欠です。
他社事例の安易な模倣は避け
自社の現状を正確に把握し
現場の社員と対話しながら
変革を進めるのが重要です。
また
一度に全てを変えようとするのではなく
小さな成功を積み重ねながら
段階的に変革を進め
『人間系』の変革に
十分な時間と労力を投じることで
持続的な組織変革が実現できます。
変革は短期間で
完了するものではありません。
しかし
現場の声に耳を傾け
粘り強く取り組めば必ず成果は得られます。
自社の現状を見極め
現実的な計画を立てて
着実に実行していく方法が
成功への道筋です。
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次回の予告
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＊次回の発行は
7月18日金曜日の予定です。
貴社の組織変革に関する
具体的な課題や現場の悩みについて
ぜひご相談ください。
次回は
組織変革の理論を実践に活かす
具体的手法をテーマに
理論と現場実践をつなぐ具体策を
解説いたします。
『第９回
組織変革の理論を実践に活かす
コッター理論の応用法』
次回もどうぞ宜しくお願いいたします。
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中部大学 人文学部心理学科 非常勤講師
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