第21話組織変革セミナー内容公開｜実践的ワークショップの進め方

2025-10-10

【シン組織変革の教科書】

第２１話【シン組織変革の教科書】

組織変革セミナー・ワークショップ

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実践で成果を出せない企業の共通点

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いつもお読みいただき有難うございます。

組織変革コンサルタント

経営戦略コンサルタント

の渡邉ひとしです。

組織変革セミナーに投資しても

現場で何も変わらない企業は多いです。

外部講師を招き

参加者がメモを取り

満足度アンケートでは高評価を得ます。

しかし2週間も経つと

業務に何の変化もありません。

この問題を解決するには講義中心から

ワークショップ形式への転換が必要です。

参加者が自ら課題を発見し

具体的な解決策を導き出す設計にすれば

翌日から実行できる計画が

生まれるからです。

今回は

セミナーが形骸化する

本質的な要因を明らかにします。

そして

実効性の高いワークショップの

進め方を具体例で解説します。

＊写真はイメージです

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セミナーが現場で機能しない

3つの構造的欠陥

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多くの組織変革セミナーは

講師が2時間一方的に語る形式です。

参加者は受け身で聞くだけで

自社の課題との接点が見えません。

これでは知識は増えても

行動変容は起きません。

第一の欠陥は事前調査の欠如です。

参加者の業務実態や

組織固有の障壁を把握せず

汎用的な内容を押し付けます。

製造業のA社では

DX推進セミナー後に

ツール利用率が15%に留まりました。

現場のプロセスを無視した

理論先行の内容だったためです。

参加者から「自社には合わない」

との声が続出しました。

第二の欠陥は

組織内の非公式な力関係を無視する点です。

部長クラスの本音や

派閥間の利害対立は

セミナーでは触れられません。

表面的な合意だけを作り

実行段階で頓挫するパターンが

繰り返されます。

中小企業では部門間の情報格差や

責任分担の曖昧さが

変革の障壁になりますが

教科書的なフレームワークでは

解決できません。

第三の欠陥は

フォローアップ体制の不在です。

セミナー後は誰も進捗を確認しません。

結果として「聞いて終わり」となり

現場では何一つ変わりません。

経営者はセミナーに参加させたという

満足感を得ますが

実際の業務改善には繋がりません。

アンケートで満足度を測っても

行動変化を測定しなければ

何も意味がありません。

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成果を出すワークショップ設計の

5つの必須要素

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現場を動かすには明確な設計が必要です。

講義時間を削り

グループ討議を増やすだけでは不十分です。

以下の5つの要素を実装してください。

１）具体的な成果物の定義

アクションプランを3つ作成など

目的を測定可能な項目に定めます。

抽象的な「意識改革」

という目的では評価できません。

参加者全員が

その場で何を持ち帰るかを

明確に理解する必要があります。

２）事前課題の義務化

部署のボトルネック3つを提出させ

共通パターンを抽出します。

これで当日の議論が抽象論に終わらず

現実に即した内容になります。

参加者は自社の実態を基に対話できます。

３）平等な意見集約の仕組み

付箋を使ったブレインストーミングで

全員の意見を平等に集めます。

発言力の強い

役職者の意見だけに偏るのを防ぎます。

続いて

影響度と実行容易度のマトリクスで

優先順位を決定します。

４）その場での責任明確化

担当者と期限をその場で決定し

記録を共有します。

曖昧な宿題では誰も動きません。

IT企業のB社では10名の参加者が

『遅延原因』を付箋で洗い出し

報告プロセスの簡素化を

最優先に選びました。

担当者2名を決め

2週間以内の実施を約束した結果

遅延率が15%減少しました。

５）月次フォローアップの組み込み

ワークショップ後の

進捗確認を月次で実施し

未解決の課題を可視化します。

経営者が本気で関与しなければ

現場の熱量は持続しません。

この体制がなければ

せっかくの計画も立ち消えになります。

重要なのは

ファシリテーターの役割です。

単なる進行役ではなく

組織の深層にある問題を引き出し

対立を調整できる人材が必要です。

外部に委託する場合

事前に組織文化を理解させる時間を

確保してください。

表層的な意見交換では

根深い問題は解決しません。

セミナー設計で最も避けるべきは

やった感の満足です。

開催して満足度を測るだけでは

現場は変わりません。

批判的な視点で

自社の運営を見直す覚悟が

経営者に求められます。

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今日のまとめ

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組織変革セミナーを成功させるには

講義中心から脱却し

参加者主体の

ワークショップへの転換が不可欠です。

事前調査で組織固有の課題を把握し

当日は具体的なアクションプランまで

落とし込む設計が求められます。

担当者と期限を明確にし

月次でのフォローアップを

組み込んでください。

理論の習得ではなく

翌日から実行できる計画を

作る場として機能させなければ

投資は無駄に終わります。

表面的な満足度ではなく

現場の行動変化を指標にする視点から

真の変革が始まります。

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次回の予告

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＊次回の発行は

１０月１７日金曜日の予定です。

次回は、

第22話『組織変革の費用対効果

投資対効果を最大化する方法』

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

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＊月曜日『実践・経営戦略ノート』

＊火曜日『AI 経営の実践ガイド』

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＊木曜日第１週のみ

　　　　『ビジネスモデルの企業事例』

＊金曜日『シン組織変革の教科書』

どうぞ宜しくお願いいたします。

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組織変革コンサルタント

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一般社団法人空き家再生機構　／理事

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＜令和２年度迄＞

中部大学人文学部心理学科非常勤講師

＜令和元年度迄＞

愛知産業大学経営学部経営学科

造形学部デザイン学科・建築学科非常勤講師

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＜著書＞

『ビジネスモデル虎の巻！』（2019年）

『わが師匠の金言（仮称）』（2026年）

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