【シン組織変革の教科書】
第２８話【シン組織変革の教科書】
組織変革診断チェックリスト
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経営者の思い込みが
改革を失敗させる理由
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いつもお読みいただき有難うございます。
組織変革コンサルタント
経営戦略コンサルタント
の渡邉ひとしです。
業績が低迷すると経営者は
焦って研修や制度改革を始めます。
しかし
その改革の8割は失敗に終わります。
なぜなら
経営者の見立てと現場の実態が
大きくずれているからです。
この失敗を防ぐには
組織変革診断チェックリストによる
現状把握が必要です。
経営層と現場の認識差を数値化し
本当に解決すべき課題を特定できます。
思い込みや感情論ではなく
データに基づいた議論により
的確な改革が可能になります。
今回は
診断チェックリストの具体的な
作成方法と活用手順を解説します。
・4つの診断領域の設定方法
・5段階評価の実施手順
・認識ギャップの分析方法
を説明します。
＊写真はイメージです
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経営者が見落とす組織の本当の問題
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多くの経営者は
目に見える症状で判断します。
若手の覇気がなければ研修を増やし
離職が多ければ給与を上げます。
しかし
これらの対策は
ほとんど効果を生みません。
製造業のA社は
売上が3年間横ばいだったため
若手の意識改革が必要と判断しました。
年間200万円をかけて
管理職研修を8回実施しました。
研修アンケートは好評でした。
しかし半年後も残業は減らず
納期遅延も続きました。
なぜでしょうか。
後の幹部会議で判明した真の原因は
全く別の場所にありました。
各部門の役割分担が曖昧で
責任の所在が不明確だったのです。
さらに
経営戦略が現場に伝わっておらず
社員は何を目指せばよいか
分かりませんでした。
もし最初に診断を実施していれば
研修より先に解決すべき課題が
見つかったはずです。
200万円の投資は
別の施策に使えました。
経営者と幹部の認識の差も
深刻な問題です。
社長が危機的と感じても
まだ余裕があると幹部は考えがちです。
この温度差を放置すると
会議は形だけになり
決定事項は実行されません。
ある調査では
経営層と現場の認識が
一致している企業は
全体の3割に過ぎません。
残り7割の企業では認識のずれが
改革の最大の障壁になっています。
診断なしに改革を始める行為は
地図なしに山登りをするようなものです。
運が良ければ
頂上に着くかもしれませんが
多くは途中で迷い
体力と時間を浪費してしまいます。
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実効性のある
診断チェックリストの作り方
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診断チェックリストは
4つのカテゴリーで構成します。
それぞれに5～8項目を設定し
5段階で評価します。
1. 経営、戦略のカテゴリー
- 3年後のビジョンが文書化され
全社員に浸透しているか（1～5点）
- 経営目標が数値化され
月次で追跡されているか（1～5点）
- 競合分析を定期的に実施し
戦略に反映しているか（1～5点）
2. 組織設計、ルールのカテゴリー
- 各部門の責任範囲が
明文化されているか（1～5点）
- 意思決定の権限が
適切に委譲されているか（1～5点）
- 部門間の情報共有が
円滑に行われているか（1～5点）
3. 人材、組織風土のカテゴリー
- 管理職が月1回以上
部下と個別面談しているか（1～5点）
- 失敗から学ぶ文化が
根付いているか（1～5点）
- スキル向上の機会が
定期的に提供されているか（1～5点）
4. 実行、PDCAのカテゴリー
- 各プロジェクトにKPIが
設定されているか（1～5点）
- 月次振り返りで改善策が
実行されているか（1～5点）
- リスク管理が
適切に行われているか（1～5点）
運用は3ステップで進めます。
まず
経営者が単独で全項目を評価します。
次に
幹部3～5名に同じシートを配り
個別に記入してもらいます。
最後に結果を集計し
認識差の大きい項目から議論します。
IT企業のB社は売上は順調でしたが
離職率が年20%を超えていました。
社長は採用に
問題があると考えていました。
診断を実施すると
意外な結果が出ました。
『実行、PDCA』の項目で
社長は5点
幹部平均は2点でした。
社長は週次会議で管理している
と考えていましたが
現場は相談する機会がない
と感じていました。
この認識の差から
真の課題が見えました。
採用基準の見直しではなく
月1回の個別面談と
チーム編成の見直しを優先しました。
その結果3ヶ月で離職率は
10%まで低下しました。
重要なのは
平均点ではなく『ばらつき』です。
全員が3点の項目より
5点と1点に分かれた項目に
注目してください。
認識の差が大きい項目こそ
組織改革の突破口になります。
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今日のまとめ
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組織変革診断を省略すれば
費用と時間を浪費し
改革は必ず失敗します。
今回は
4カテゴリーの診断設計と
認識差を活用する
実践的な方法を解説しました。
診断により
経営者の思い込みと
現場の実態のずれが数値化されます。
平均点ではなく
『ばらつき』に着目し
認識の差が大きい
上位3項目から改善に着手すれば
確実に成果が出ます。
A4用紙1枚で簡易版を作成し
次回の会議で試してください。
完璧を求めず
まず現状を数値で把握する習慣をつける。
それが成功への第一歩です。
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次回の予告
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＊次回の発行は
12月5日金曜日の予定です。
次回は、
第２９話『組織変革の人材育成
変革リーダー養成プログラム』
次回もどうぞ宜しくお願いいたします。
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経営者の方は
自社の全体像を把握しているつもりでも
心理的バイアスや
無意識の防衛機制により
問題の本質や自分の意思決定の癖に
気づけない事柄が多々あります。
脳科学的にも自己認知には限界があり
感情や習慣に支配された判断を
客観的に見直すことは困難です。
経営コンサルタントは
外部の視点から構造的に現状を分析し
経営者ご本人では
見落としがちな課題を可視化します。
だからこそ
冷静で第三者的な知見を持つ
コンサルタントの存在が
経営判断の質を高め
組織を持続的に成長させる上で
不可欠なのです。
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『ビジネスモデル虎の巻！』 （2019年）
『恩師から受けた薫陶と恩送り（仮）』
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